“不争第一就是混”，农机企业如何才能成为行业第一？

“不争第一就是混”，“一天当两天半用”的潍柴文化强作用下，重组后的潍柴雷沃上半年表现很抢眼，据说销量和销售额同比都增长了60%，潍柴雷沃一扫暮气，重新变得生机勃勃且取得了骄人业绩，这让我们看到了强大的企业文化的威力。

“不争第一就是混”这个口号非常棒，并且市场经济本身不是优胜劣汰，不进则退，不争第一就没有未来，到了第一也要永不懈怠，那么问题来了，在陷入红海的农机行业，如何才能成为第一呢？

一、绝对的销量产生绝对的第一

真正的第一一定是销量的第一，在市场竞争中，销量第一往往比销售额第一和利润第一更重要，拥有第一的市场份额，才能实现规模效应，才有最大的市场占有率和享受到马太效应的红利。

所以农机企业在市场竞争中最初的目标和最终的目标应该统一起来，那就是争当市场第一。

要成为第一，首先要保持持续的增长，并且要高于行业的平均增速和竞争对手的增速，销量的内在属性就是增长，只有增长才能够永恒，在这方面国内企业要学习江苏沃得。

沃得连续8年时间在全喂入水稻联合收获机行业保持第一，沃得每进入一个新领域和推出一个新产品，都会有比竞争对手更快实现销量的突破，目前沃得在水稻插秧机、打捆机、植保机、拖拉机、甘蔗联合收获机、小麦联合收获机等品类上进入了行业前三或有实力进入行业前三，沃得成功的秘诀就是绝对的销量。

笔者观察，沃得每进入一个新的领域，总是快速的推出产品，不怕出问题，在市场验证中不断地迭代，最终拥有经过市场严格检验过得有竞争力的产品，如水稻插秧机、打捆机等。

沃得大约在2015年进入水稻插秧机市场，当时水稻插秧机行业格局很稳定，久保田、洋马和井关三家日资品牌有绝对的垄断地位，但机会永远存在，只要抓竞争住对手的软肋及比竞争对手做得更好。

沃得做水稻插秧机没有任何优势可言，沃得在学习国内外竞争对手的基础上快速推出样机快速投放到东北市场上，第一批样机质量、结构、服务等都有很多问题，退换机的比率非常大，沃得根据市场的反馈迅速改进产品并完善服务，第二年增加产量增加投放市场的机器数量，市场上仍不认可，仍有大批量的退换机现象发生，这一次收集的反馈信息更多，产品改进更有针对性，第三年的迭代机更大批量的投入市场，虽然仍有退换机现象，但是比例已经很小了。

2021年春季笔者在黑龙江、吉林走访市场时，用户已经对沃得、星月神等国产插秧机很认可了，市场反馈的信息是沃得的机器质量越来越稳定，性价比优势很高，用户愿意购买，成为日系产品的强大替代品。

2020年沃得水稻插秧机实现了高速插秧机4000台、手扶插秧机6000台的佳绩，据从供应链上获得和信息，2021年沃得高速插秧机备货量7000台，照这个速度发展再有不到3年的时间，沃得的在插秧机行业将超过日系品牌成为行业第一，届时全喂入水稻联合收获机的故事将重演。

二、创造全新的品类成为第一

身陷红海竞争，企业生存维艰，活下来就是最大的战略，所以根本没有心思争第一。

弯道超车实属不易，自己创造赛道更容易成为第一，具体来讲就是在自己所属行业创造一个全新的品类，抢占市场先机，自己将自己推上第一的宝座。

通过创新品类成为第一，在农机行业里有一个非常鲜活且典型的案例：

湖南龙舟公司在全喂入水稻联合收获机竞争中败北之后，把水稻联合收获机底盘和水田旋耕机组合起来发明了一种叫自走式旋耕机的农机，从而开创了一个全新的品类，龙舟是这种旋耕机的开创者，同时被公认是行业第一，之后这种产品成为一种独立的产品品类，并被国家农机购置补贴系统所接纳，定位为自走式履带旋耕机，2020年自走式旋耕机销量超过5万台，这种产品其实也可以称为水田旋耕专用拖拉机。

三、通过价格战成为行业第一

定价定天下！价格战可以是最低端的竞争手段也可以是最高明的竞争手法，价格战是一种能力，实力弱小的企业能够发起价格战，但是享受不到价格的成果，真正在价格战上受益的是有实力发起价格战且有能力将价格战进行到底的企业，最终把很多竞争对手扫地出门，自己成为行业老大。

国内擅长价格战的企业有很多，格兰仕和双汇就是其中的佼佼者，这两家企业通过长期持久的价格战把几乎所有的竞争对手都扫地出门了，这两家企业打价格战的底气是卓越的成本控制能力，而成本控制能力又来自规模化，这两家企业的产品品质超过竞争对手，但是价格比假冒伪劣产品还要低，用户没有理由不选择格兰仕微波炉和双汇的火腿肠，截至目前格兰仕和双汇的价格仍是行业最低的，竞争对手绝大多数被淘汰。

农机行业也有价格战的高手，如高速插秧机行业的星月神。该品牌专注于高速插秧机，该公司的策略是用手扶插秧机的价格来销售高速插秧机，用低价的高速插秧机代替手扶插秧机，据笔者今年在东北市场了解到的情况，该公司汽油版6行高速插秧机，在补贴完之后用户只需要掏27000元，并且厂里还送侧深施肥装置，这个价格算下来和手扶插秧机相关无几。

该公司的策略是正确的，近几年国内手扶插秧机占比在不断地减少，该公司的高速插秧机成为国产品牌第一，目前正在冲击久保田、洋马的市场，该公司目标是成为国内高速插秧机行业第一。

四、细分领域成为单项冠军

在《隐形冠军-未来全球化的先锋》一书中，该书作者舒尔曼.西蒙说“只有专注才能成为第一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中都会失败，集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的条件。

细分领域成为单项冠军就是在大行业里一个细分的子行业里成为第一，但最好是未充分竞争或尚未被对手发现的行业，有一些细分的子行业通过精心培育会变成大行业。

五、单一型号销量最大成为第一

在拖拉机、联合收获机这种大品类行业，要成为一拖东方红、雷沃重工、沃得农装这种综合实力很强的行业大佬是很难的，非一朝一夕之功，而是长期努力加上产业大机遇，这些企业是综合实力突出，属于全能型的选手，一般很难复制也很难全面超越，但是在某一细分领域或某个环节上，小企业也可以超越大企业成为行业第一。

比如2020年华夏成为1804拖拉机的销量冠军。1804拖拉机是国内的需求量较大的主流功率段，2020年全行业总共销售了1.77万台，实现销售额36.9亿元，前十大畅销1804品牌计销售9500台，占总销量的54%，其中山东潍坊华夏公司1804销售1600台，占比接近10%，成为该功率段的单项冠军，另外华夏在2004、2104、2204等大马力拖拉机上占有率也位于前列，表现出华夏在大马力拖拉机上的整体实力。

虽然在整体实力上华夏与一拖东方红、潍柴雷沃有一定的差距，但是在180马力及出的拖拉机领域，华夏的性价比突出，具有较强的竞争优势，尤其是1804马力上有绝对比的优势，在单一型号上的第一也是第一，企业只要深入地挖掘和有意识的宣传这种单一环节的优势，对企业的销售也会有很大的拉动力量。

六、通过专业专注能力成为第一

著名战略营销专家迈克尔.波特认为企业的战略有且只有三个：成本领先战略、差异化战略、专业化战略，一般情况下大公司适合用成本领先战略，小公司适合用差异化和专业化战略。

西蒙在《隐形冠军》中说对于隐形冠军来讲，专业和专注最重要，隐形冠军平均有22年的市场领导经验，对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性，很多隐形冠军正在经历着一个归核化的过程，也就是多元化的逆向过程。

专业化要求企业要成为细分行业甚至某个环节的独一无二的专家，并且持续创新不断进步，成为“一直被模仿，从未被超越”的真正专家。

七、通过深耕区域市场成为地方第一

我们可以把国内的农机企业分为三类：第一类是全国性的强龙，如一拖东方红、潍柴雷沃、久保田等；第二类是区域性的地头蛇，如废铁、川龙等；第三类是“有销量无市场”的地龙（又叫作蚯蚓）。

第一应该有时间、空间的概念，有全国市场上的第一，也有区域市场上的第一，在一个特定的小市场上的第一也是第一，我们把这种第一可以称为地头蛇式的第一，俗话说“强龙压不过地方蛇”，区域强势企业生存能力很强，这类企业的最大优势是有一个稳定的根据地市场，从近十几年国内农机发展历程看，我们不能想当然地认为最后生存的企业就是强龙，很多地头蛇企业从一个地方的地头蛇变成多个地方的地头蛇，最后也会变成全国性的强龙。

郑州龙丰是个有着20年犁具制造 历史 的企业，但是在几千个农机企业中一直籍籍无名，从2010年左右开始，郑州龙丰决定舍弃其他小市场而深耕新疆市场，先从模仿和学习开始，后来从追随到创新，在花了几百元的技术研发费用之后，龙丰的产品终于在被称为全球犁具“坟场”的新疆市场脱颖而出，从2015年开始从R系列，到B系列，到L系列，一直在新疆市场投放，近几年来一直是新疆市场国内外同类产品市场销售冠军，一些主销产品和市场打法反过来被雷肯、纳迪、贝松等跨国大品牌学习。

郑州龙丰的努力打破了雷肯、贝松、格兰等跨国公司在中国市场上“一直在模仿，从未被超越”的神话，同时终结了“中国造不出一把好犁”的百年尴尬，给民族农机工业提供了赶超的样板和提振了民族信心。

郑州龙丰显然选择了一条最难走的路，在被称为全球犁具“坟场”的新疆市场领先，就为后期地全国市场拓展和返销国外市场打下了坚实的基础。

八、高密度高频率的推广实现销量第一

以上几条大多数说的是企业的战略选择，属于“道”的范畴，但是企业最终在市场上的胜出，应该是在方向大致正确的前提下的“术”的努力，这就要说到营销手段了，市场营销最有用的工具就是“4P”，也就是产品、价格、渠道和促销，促销就是销售推广，对于农机企业来讲，最简单实用促销工具就是推广演示活动。

农机行业有一家著名的经销商郑州绿业元，该公司从河南扶沟县走向全国，从几百万的销售额到45亿用了不到十年时间，该公司成功的关键就是通过会议营销把一个大单品套餐打造成全国性的农药品牌，绿业元业务员的主要工作就是开现场会、座谈会和推广演示会，该公司业务人员人均要达到200场，底线是100场一，全公司一年开超过10万场各种会议，可见其会议营销的强调和密度之高，通过这种简单易行的营销手段成为国内农药行业实力最强的经销商。

农机行业深圳大疆 科技 的推广演示会也堪称行业楷模。

深圳大疆是一家高 科技 公司，但是该公司在国内推广植保无人飞机的时候并没有采取高 科技 企业高大上的营销手段，相反却是采用了最“土”的推广演示会，2020年大疆公司发动经销商组织了750多场县级市场的推广演示会，大疆要求凡是大疆产品覆盖的区域每个县至少开展一次推广演示会，2021年大疆推广演示会的目标是1500场，通过推广演示会，大疆在每年春节将抢在竞争对手之前就锁定了第二年的40%以上的订单，年后主要工作就是组织生产和供货，通过高强度、高密度、全覆盖的推广演示会，大疆的产品走进了稻田、果园、大棚、棉花地，抢占了用户的心智，帮助大疆打败无数的竞争对手成为国内植保无人机行业的带头大哥。

九、通过资本整合成为第一

资本是更高层面的竞争，在企业完成原始积累，需要做大做强的时候，靠自身滚动式发展往往是难以实现企业愿景，资本和实力互动可以加速发展。

从全球500强的发展 历史 看，不同的企业在不同的时期都得益于资本的助力，真正的大企业是买大的而不是做大的。

农机行业也一样，真正的大企业一定是有实业和资本力量双驱动的，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田、洋马、一拖东方红都是上市公司，大疆之所以能实现快速发展，背后也离不开几十家投资机构的十几亿元的资金支持。

JP摩根通过收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业，结束了美国钢铁行业长期混战的局面，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％；杜兰特通过推动200多家 汽车 企业合并成通用 汽车 ，结束了美国市场上上百家 汽车 企业混战的 历史 ，达成与福特共掌 汽车 产业秩序。

产业史名言：哥伦布发现了新大陆，但，是JP摩根重组了新大陆！国内农机行业期盼中国式的JP摩根、洛克菲勒、杜兰特。

目前国内农机行业正处于暗黑状态，每个细分品类都有几十家甚至上千家竞争性品牌，近万家农机企业产值加起来还不到约翰迪尔的三分之二，无序竞争的环境必然导致行业的无序和长期的内耗，最终将延缓中国农机产业的发展速度，让民族农机产业赶超的梦想化为泡影。

适度地集中和有序的竞争才能保证行业正常的利润和保护企业在技术、研发、管理、投资等的积极性，国内农机企业需要积极拥抱资本，通过独立上市、引进资本等形式来得到资本的支持，学习美国爱科公司通过开展大范围高密度的产业并购，消灭竞争对手、推动行业洗牌，企业成为行业第一，最终成就强大的企业和产业帝国。

结语： 市场经销的本质是竞争，是力争上游，在竞争的大环境下，不当鸡头也难做凤尾，国内农机行业将会快速完成长尾整合而进入“强者恒强”的有序竞争阶段，在行业整合过程中，企业的死亡率可能高达90%-99.9%，企业要改变命运，就要在行业最终格局到来之前率先为自己抢到一席之地，并获得进入下一轮产业周期的“通行证”，建议国内农机企业学习潍柴动力“不争第一就是混”的文化理念，“一天当两天半用”，用时间来换空间，成为第一就是最大的护身符，从古到今，能成为第一的如果不是自己犯错就很难被淘汰掉。

一些做得比较好的农资业务员随时寻找跳槽的目标，另一些没有寻找到销售窍门的业务员正在加紧学习销售技巧，以免被公司炒鱿鱼。这里我们联系实际帮助正在彷徨中的农资业务员做个销售突破的方法总结，但愿对大家有用。

会议前的农资业务员在一起，里面有个我，大家能认识吗？多少年过去了

 一、结合本厂营销战略做销售（1个布局）

先说明本文并不是要讲理论，而是结合本人在农资销售实战中的感悟做个总结，也许能帮到新手业务员，一些老业务员都有相关大局观，可以直接跳到第三点看3个方向。

有的农资业务员干了一年，都没有摸到销售的方法，这是不稀奇的，因为他不知道他做农资销售的目的在哪，是找一份差事，还是能跑出去看看世界，还是能多认识些人扩大有脉储备。这几天有4、5个农资业务员在网上跟我聊天，想找找销售的精髓在哪，其中一个业务员朋友告诉我下个月就被调到广西和云南做市场了，不知道从何下手；另一个业务员说他在河南做得好好的，也被调到了西南做市场，想不通；还有个业务员说他今年没有完成部门给定的任务，领导要扣他的奖金，怎么才能完成任务呀？

我都恭喜他们，因为有更加能锻炼自己的市场，这是件好事。

昨天我看到了一个数据，一个是我国当前肥料生产企业销售量和利润额的排行，一个是我国当前肥料生产厂家销售人员的排行，一个是我国当前肥料销售人员工资总额的排行。其中有两个数据我比较感兴趣，一个是肥料销售人员数量，另一个是单人肥料销售量，从中可以发现一个问题，并不是生产量越大销售人员越多，也并不是单人销售量大，单人工资收益最高。

这也就是说每个农资生产厂家的营养策略是不同的，也可能存在着比较大的差异。我们农资业务员必须要搞懂这个营销战略，从中找到最适合自己的农资销售方法。比如有的农资业务员分配到某市场，这个市场的起底销售是1万吨，但是非常轻松就会拿下，但是报酬并不高，这是前人给打下的市场，并不代表自身的能力；有的农资业务员分配到某空白市场，竭尽全力只销售了1千吨，也会拿到比较好的报酬，这就是区别。

有的业务员也能看出来，厂家主打北方市场，突然增兵西南、东南市场，能派你去已经就能证明什么了。有的厂家起先就是全国市场，突然收兵只做某几个区域，你的危机感就会产生。公司营销战略决定了业务人员的生存，而营销战略又能决定业务人员的发展，作为营销人员您是否对本公司战略有足够透彻的了解呢？揣摩不透，那只能是个混日子的业务人员了。

行走在路上是农资业务员每天的工作，此图是我在山西某村口

 二、对公司有利原则和对客户有利原则（2个原则）

有了对公司营销战略的足够了解和理解，自己才会做出相应的营销预案，同意的给我点个赞。比如说今年疫情下逐渐呼声高的农资电商，您的厂家是否在考虑对接与转型呢？您自己是否在这次转型中做好了准备呢？这就是机会。

在实际营销工作中，我认为有两大有利原则您必须具备，这是打开销售之门的必杀技：

公司利益是第一位的，业务人员任何时间都首先考虑公司利益

1、对公司有利

我是90年代初的农机化专业中专毕业生，当时也进入了农资流通企业，企业给我们灌输的思想就是一切为了公司的利益，运用各种销售手段来增加本公司的盈利。有次出差去提货，几天了都没提到，看到别人一车车拉走，我都感觉自己多无助，怎么会这样，后来我电话跟经理汇报，经理问我见了谁了，说了些啥，我说只见了销售处长，每次他都说今年发不了，我就掉头走了。经理说你不会多呆一会儿，跟那里的销售人员也多聊聊嘛，我照做了，这下一呆就是一整天，他们不下班，我就不走，轮到擦桌子扫地我就做，轮到他们开会我就去提热水，果然两天后给发了货了。

这只是一个例子，我认为销售人员就得眼活手勤脑子快，只要能给公司快速拉回货来，就得想办法。对于现在的农资生产厂家，业务人员至少应该想到怎么才能让公司赚到最多的利润，比如公司制定的销售策略里最有保密性的就是价格策略和提成机制了，价格决定了公司的单吨利润，提成决定了业务员收入，这两项一定是有排斥性的，当我们对这些政策有异议的时候，可以提出来改，但只要接受了就一定要坚决地去执行，不再怀疑。我感觉这是对公司利益最大的支持，一些农资业务员在业务活动中总是对公司政策说三道四，这样不好，会对自己的销售起到负面作用的。

随时与客户沟通是农资业务员的日常工作之一

2、对客户有利

经常会见到，一样样的市场，你去了就比他做得好，他就会疑惑这是为什么？不懂的会找一些理由，其实你是做了对客户有利的事情。

农资销售人员经常会遇到产品规格不全的情况，客户需要这个型号，厂里却不多需要排队付货，我的做法是先沟通公司，确定了就一定要按期执行。销售人员也经常会遇到公司给客户的让利迟迟到不到位的现象，我的做法仍然是说过的话一定按照文件执行，在期限内完成给客户的让利退还。这让我得到客户认可，所以与客户沟通起来就比较方便，基本我提出的意见，不是太出格，他们都会支持。

所以对客户的事实上的尊重一定是从一件件事情上得来的，咱不做对公司利益受损的事情，但也决不站在公司的角度来让客户受损失，这是农资营销人员能够一步步产生高销量的基石。

农资业务员时刻在农民中间

 三、农技支撑+营销方案+实地调研（3个方向）

农资销售新手认为销售怎么这么难，不管怎么做都得不到好的销售量，或者得到好的销售量得付出多少的努力呀。其实农资销售就是这样的，业务员不实际投入到农村去就真的不会产生连续性的高销量的。这老农资应该更会赞同。

农资销售若实现高销量，农技、营销方案与调研是绝对的三把利剑：

业务人员随时给农民进行农技培训，这是10年前在晋北某县拍摄

1、农技支撑

现在的农资业务员基本上都是科班出身了，况且还有专职农技人员配合做技术营销，一些业务员就认为自己完全可以摆脱农技，只是专职做销售就可以了，这是错误的认识。

记得有一年我在山西五台县遇到一个问题，连着的两块地，种植同品种玉米，玉米产量却相差很大，农民就是不给经销商付肥料款，经销商跑几次都是无功而返。我第一次去的时候，在老农家里见到了这位农民，不管怎么就是说我们的肥料让他产量降低了，人家旁边的怎么那么好。我提出去地里头看一下，过去了怎么看那就是一片地，人家的在东头，他的在西头，中间都没有地垄。当时已经只剩下玉米茬子了，地里头一片荒芜，这怎么能认定当时的长势呢？也是一头莫展。

我打电话给一个经销商，问他有没有这样的情况，他给我提供了一个信息，说如果真是同块地产量不同，那么只能两个可能了，一个是肥料没上到位，一个是浇水有问题。我还想这本来就是旱田，怎么会跟水有关系呢？重新绕地一圈发现，老农这块地北头有一个坡，看样子是山上的水会随这里冲下来排水，而这个并不是主要排水沟，有雨水会直接冲到老农的地里头。我问老家今年雨水怎么样？他说挺好，不然人家怎么会打那么多。我指着这个坡问老农这个沟附近的玉米估计没长成吧，他看了看，背着手直接回家了。原来老农的玉米确实是被水冲了多次，水沟旁边的玉米就真没长成个啥，玉米也没卖，就想让经销商给他承担点损失，没想到失算了。

农资业务员与经销商在一起，此为原一业务同事与客户在一起

2、营销方案

我有个习惯，不管负责哪个市场，都会跟经销商一起探讨他的销售战略，比如在负责晋北原平时，经销商是个外行，但是个木材企业主，是因为有资金才做的肥料销售。跟他聊战略就对了，当时他说为了销售这款肥料，已经做了两年的对比试验了，表现好才正式做，他说想两年销售过千吨，我说行，其中一个方式就是县乡村三级经销商利润逐层下沉，县级只留50元/吨，他同意了，当然后面做得非常顺利。

同理，如果营销方案做对了，不仅经销商干起来有劲，销售人员也会有成就感。陕西市场是公认的好市场，果树比较多，大棚草莓等作物也不少，经销商总说公司支持不够，我接手的时候正是下半年果树秋施肥，当时果区只有咸阳一部分县级市场，因为紧挨甘肃，我提出开发泾川周边大户，承诺用肥户冬剪全部免费，条件是销量翻一倍，经销商同意了。那年经销商基本完成了任务，我除了返利给经销商、补贴了冬剪费用，还组织了一支20多人的冬剪队伍，全部统一服装，当时也是一道亮丽的风景线。

农资业务员一定是随时在解决农民的实际问题，下了市场就没有白天黑夜

3、实地调研

前面提到，一些新手业务员非常担心到新市场工作，认为新市场客户难开发，销量不稳定，担心自己提成拿不到很多。其实我认为这是多余的想法，既然公司确定要开发这个市场，就一定是有了更好的想法，比如第一点提出的公司战略发生了变化，在这样的情况下，业务人员能主动担此大任，我认为是个机遇或者叫机会。

做新市场重在实地高研，而工作重心在于3个点，农业等有关部门、经销商及品牌、作物分布。关于这3方面的调研在我的专栏里是有详细介绍的，大家可以参考。这里需要说明的是，作为农资业务人员要舍得走出去，到农村去，到老百姓家里头去，到果园里，到田间去，只要在市场上走上一圈，掌握了市场信息，自己脑子里就会绘就一幅销售模型，而走得越多，就会自然形成一些经销商人选，再走得多了，就会听到更多的其它品牌的销售漏洞，自然就会形成一种自己品牌的营销方案了，再实现销售破局不就简单了吧。

农资业务员随时在田间地头，这就是业务员的战场，图为业务员在取土

今天我们聊了下农资销售人员销售突破的话题，主要针对新手，全面掌握公司营销战略（1个布局）、销售过程中充分掌握对公司和客户最有利的方面（2个有利原则）、重点推出3个销售销售方向，即农技、营销方案与实地调研的结合性，相信掌握了这些，即使刚入市场的农资营销人员都会有信心了。期间有些自己的销售案例，可以探讨，只做借鉴而已，时代发展，销售也在进步，请勿随意照搬。

属于。

企业成为市场活动的主体，这是社会主义市场经济有效运行的必要前提和客观基础。农机企业参与市场营销活动，在市场竞争中取得主动权，必须依据市场营销环境的现状、发展趋势和企业自身的主客观条件，科学而合理地制定市场营销战略。本文论及了市场营销战略与策略的重要性及其如何制定，以期为农机企业有效地开展市场营销活动提供决策支持。

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