湖南九鼎科技（集团）有限公司的企业大事记

1994年

●以60万注册资金，租赁岳阳市国土局六楼办公、借租巴陵重阳饲料有限公司的场地（麻塘）生产，成立岳阳市鼎立重阳科技有限公司，开始九鼎科技创业之梦。

1995年

●引入“优先股”机制，吸引人才且发挥其作用，成功服务外贸、农垦系统规模猪场。

●与湖南农大进行院校联合，同时与岳阳市人事局沟通，成为岳阳市第一个直接通过教委与计委分配学生的民营企业。

●成立岳阳市第一个民营企业党支部（旨在员工信仰自由），挂靠在岳阳市科委党组。

●公司运用在岳阳市进行的国际龙舟赛，启动猪场经验交流会议，组织会议营销。

●被认定为岳阳市民营科技企业，并被评为“岳阳市先进民营科技型企业”。

1996年

●联合广州畜牧研究所、浙江大学、南京农大等单位，在资金并不充裕的前提下，花了20多万进行产品开发与认证。总经理亲自主持，成功开发了大猪“特良精”，改变肥猪饲养模式，使得大猪料肉比明显降低。

●联系湖南农大，引进本科生6名、硕士研究生一名（肖淑华），同时引进猪场人才：万头猪场场长胡为举，钱粮湖外贸总经理刘志宏，构建了一只强有力的技术服务队伍。

●与湖南省外贸成功合作，服务于外贸猪场、推广九鼎科技预混料，使得产品销量迅速上升。

●继续走入湖南、广西、湖北等地进行会议营销。

●成功地对SB系列预混料进行了省级科技成果认证——其结论为“技术水平国内先进”。

●在95年优先股的基础上更进一步，引入骨干员工入股（普通股）机制，为后来的相对完善的骨干员工持股机制做了一个很好的前期试探。

1997年

●加强母猪饲料产品开发，提高产仔数和成活率。不断加大技术开发的力度，当时的王牌饲料SH24、SH64相继产生，为进军大中型猪场打下了坚实的产品服务基础。

●成功运用会议销售，成立湖南省产业化养猪促进会，启动湖南、湖北、江西、广西的绝大部分猪场。

●与岳阳市科委合作成立岳阳市鼎立重阳科技有限公司麻塘饲料分公司。

●被评为岳阳科技成果推广综合试点示范单位、岳阳市经济技术开发区先进单位，被湖南省科技厅认定为岳阳市高新技术企业。

1998年

●1998年，继续加强技术开发，引入血浆蛋白，创新仔猪断奶饲料，推广“70日龄30公斤”的鼎立养猪核心模式。

●购置八字门22亩地、建立预混料生产基地。

●与冷水滩外贸猪场合作，创立了永州鼎立饲料有限公司。

●岳阳市人民政府授予公司为“明星企业”，开发区授予“先进企业”，科委授予“岳阳市民营科技企业先进单位”称号。

1999年

●组织技术力量，开发了SL系列产品，结合SB系列、SH系列产品，加上000乳猪料，小型会议营销的方式展开了小型猪场与中小型专业户市场的服务营销。

2000年

●提出策略联盟新思路，提出预混料全价料化的未来走势，联动郴州部分中大养猪场，成立郴州九鼎饲料有限公司。

●被岳阳市人民政府评为“守合同重信用企业”、开发区先进企业。

●特良精大猪超浓缩料JD406，其成果鉴定结论为：技术水平国内领先，被授予岳阳市科学技术进步奖三等奖。

2001年

●将销售区域销售公司化，成立了广西公司、广东公司、福建公司、江西公司、湖南公司、河南公司，形成基本的销售组织，加上四个中心、浓缩料部、永州公司、郴州公司，形成了“企业集团”基本格局。

●公司更名为“岳阳市九鼎科技有限公司”。

●进入上海，创办上海富捷饲料有限公司。

●荣获岳阳市“先进民营科技企业”、“2001年度饲料行业优秀企业”、“守合同重信用企业”、“湖南省产品质量奖”、 “湖南省名牌产品”。

2002年

●GMP兽药车间申报成功，为下一步的配套经营提供基础。

●被评为“全国饲料工业科技进步先进集体”，九鼎牌猪用系列复合预混料被评为“全国质量稳定合格产品”。

2003年

●成功引进周细军总经理，带来“制度第一、总经理第二”的理念。

●董事长办公室与各个公司分离运作，所有权、经营决策权、经营管理权三权分离。

●获得“湖南省无公害产品证书”，九鼎商标获得“湖南省著名商标”。

2004年

●顺利通过农业部《兽药GMP》检查验收，获得农业部兽药GMP认证。

●成立岳阳七星公司。

●被评为“2004年重承诺、守信用企业”， “诚信企业”， “名牌产品”， “兽药先进企业”。

2005年

●成立湖南九鼎科技投资有限公司，定位为：在蘖变模式下，具有项目投资、专业管理、专业服务职能的投资公司。

●成立“岳阳市七星生物饲料科技有限公司”、“岳阳市新生代饲料有限公司”、“成都传奇九鼎饲料有限公司”和“河南七星饲料科技有限公司”。

●选送的《农村市场：一个不设防的广阔天地传统行业（九鼎三段宝猪饲料）的创新营销》案例2004-2005年度中国杰出营销奖金奖。

●被授予“湖南省最受尊敬的非公有制企业”，荣获“全国质量稳定合格产品”奖。

●投资1000万元，年产能力达五万吨的“九鼎三段宝”专用生产线建成投产。

2006年

●创意极致化全价料经营思想，成功启动岳阳九鼎全价料，继而促进郴州全价料、永州全价料的全面增加。

●聚焦预混料、转型突破、和谐发展，将上海、长沙、岳阳、新乡四合一，构建湖南九鼎集团。

●被评为“守合同重信用企业”、 “湖南省私营企业100强”、九鼎商标为“湖南省著名商标”，九鼎饲料为“湖南名牌”。

2007年

●成为“湖南省农业产业化龙头企业”。

●成立了株洲九鼎科技，并在11月开业。并合资了陆川九鼎与宜春九鼎饲料有限公司。

●年产12万吨高档乳猪料生产线竣工投产。

●注资创办了智能化高效生态养猪企业—新湘农生态科技有限公司。

●“九鼎牌饲料”等产品荣获中国·湖南第十届(国际)农博会金奖产品荣誉称号。

2009年

●兽药分公司扩建、复验证顺利通过农业部GMP验收。

●再次被认定为湖南省高新技术企业，被评为“湖南省农业产业化龙头企业”， 被中国饲料工业协会评为“2009全国五十强饲料企业”。

●永州鼎立公司、宜春九鼎牧业公司、陆川九鼎牧业公司年产十八万吨饲料生产线竣工投产。

●通过ISO 9001：2008质量管理体系认证。

●成立了深圳润农科技有限公司。

2010年

●九鼎商标被认定为“中国驰名商标”。 公司被评为“全国饲料行业履行社会责任先进企业”。

●兽药分公司新建生产线于10月通过农业部兽药GMP验收。

●成立了岳阳九鼎农牧有限公司、宜昌九鼎牧业有限公司。

●杨林董事长被评为2010中国饲料企业优秀创新人才，当选中国饲料工业协会第六届理事会常务理事。

2011年

●成立九鼎学院，全面成长员工队伍，为公司的快速扩张积蓄了人才力量。

●成立九鼎爱心基金委员会，启动“爱心大行动”。

●邯郸九鼎公司、廊坊九鼎公司、惠州九鼎公司相继建成投产。

●鹿邑九鼎、怀化九鼎、常德九鼎、泰兴九鼎陆续签约。

●与用友软件正式启动战略合作，启动协同办公系统项目。

●被国家农业部等八部委认定为“农业产业化国家重点龙头企业”，被中国农业发展银行认定为“总行级黄金客户”。

2012年

●与湖南粮食集团合作，成立湖南金霞九鼎农牧有限公司。

● 与通威集团签署战略合作框架协议，双方约定启动30余个合作项目。

● 定南九鼎、衢州九鼎、泰兴九鼎项目成功签约。

2013年

●正式成立开州牧业九鼎有限公司。

● 集团划分各大片区：湘北片区、湘南片区、湘西片区、江西片区、华北片区、华东片区、华南片区

“不争第一就是混”，“一天当两天半用”的潍柴文化强作用下，重组后的潍柴雷沃上半年表现很抢眼，据说销量和销售额同比都增长了60%，潍柴雷沃一扫暮气，重新变得生机勃勃且取得了骄人业绩，这让我们看到了强大的企业文化的威力。

“不争第一就是混”这个口号非常棒，并且市场经济本身不是优胜劣汰，不进则退，不争第一就没有未来，到了第一也要永不懈怠，那么问题来了，在陷入红海的农机行业，如何才能成为第一呢？

一、绝对的销量产生绝对的第一

真正的第一一定是销量的第一，在市场竞争中，销量第一往往比销售额第一和利润第一更重要，拥有第一的市场份额，才能实现规模效应，才有最大的市场占有率和享受到马太效应的红利。

所以农机企业在市场竞争中最初的目标和最终的目标应该统一起来，那就是争当市场第一。

要成为第一，首先要保持持续的增长，并且要高于行业的平均增速和竞争对手的增速，销量的内在属性就是增长，只有增长才能够永恒，在这方面国内企业要学习江苏沃得。

沃得连续8年时间在全喂入水稻联合收获机行业保持第一，沃得每进入一个新领域和推出一个新产品，都会有比竞争对手更快实现销量的突破，目前沃得在水稻插秧机、打捆机、植保机、拖拉机、甘蔗联合收获机、小麦联合收获机等品类上进入了行业前三或有实力进入行业前三，沃得成功的秘诀就是绝对的销量。

笔者观察，沃得每进入一个新的领域，总是快速的推出产品，不怕出问题，在市场验证中不断地迭代，最终拥有经过市场严格检验过得有竞争力的产品，如水稻插秧机、打捆机等。

沃得大约在2015年进入水稻插秧机市场，当时水稻插秧机行业格局很稳定，久保田、洋马和井关三家日资品牌有绝对的垄断地位，但机会永远存在，只要抓竞争住对手的软肋及比竞争对手做得更好。

沃得做水稻插秧机没有任何优势可言，沃得在学习国内外竞争对手的基础上快速推出样机快速投放到东北市场上，第一批样机质量、结构、服务等都有很多问题，退换机的比率非常大，沃得根据市场的反馈迅速改进产品并完善服务，第二年增加产量增加投放市场的机器数量，市场上仍不认可，仍有大批量的退换机现象发生，这一次收集的反馈信息更多，产品改进更有针对性，第三年的迭代机更大批量的投入市场，虽然仍有退换机现象，但是比例已经很小了。

2021年春季笔者在黑龙江、吉林走访市场时，用户已经对沃得、星月神等国产插秧机很认可了，市场反馈的信息是沃得的机器质量越来越稳定，性价比优势很高，用户愿意购买，成为日系产品的强大替代品。

2020年沃得水稻插秧机实现了高速插秧机4000台、手扶插秧机6000台的佳绩，据从供应链上获得和信息，2021年沃得高速插秧机备货量7000台，照这个速度发展再有不到3年的时间，沃得的在插秧机行业将超过日系品牌成为行业第一，届时全喂入水稻联合收获机的故事将重演。

二、创造全新的品类成为第一

身陷红海竞争，企业生存维艰，活下来就是最大的战略，所以根本没有心思争第一。

弯道超车实属不易，自己创造赛道更容易成为第一，具体来讲就是在自己所属行业创造一个全新的品类，抢占市场先机，自己将自己推上第一的宝座。

通过创新品类成为第一，在农机行业里有一个非常鲜活且典型的案例：

湖南龙舟公司在全喂入水稻联合收获机竞争中败北之后，把水稻联合收获机底盘和水田旋耕机组合起来发明了一种叫自走式旋耕机的农机，从而开创了一个全新的品类，龙舟是这种旋耕机的开创者，同时被公认是行业第一，之后这种产品成为一种独立的产品品类，并被国家农机购置补贴系统所接纳，定位为自走式履带旋耕机，2020年自走式旋耕机销量超过5万台，这种产品其实也可以称为水田旋耕专用拖拉机。

三、通过价格战成为行业第一

定价定天下！价格战可以是最低端的竞争手段也可以是最高明的竞争手法，价格战是一种能力，实力弱小的企业能够发起价格战，但是享受不到价格的成果，真正在价格战上受益的是有实力发起价格战且有能力将价格战进行到底的企业，最终把很多竞争对手扫地出门，自己成为行业老大。

国内擅长价格战的企业有很多，格兰仕和双汇就是其中的佼佼者，这两家企业通过长期持久的价格战把几乎所有的竞争对手都扫地出门了，这两家企业打价格战的底气是卓越的成本控制能力，而成本控制能力又来自规模化，这两家企业的产品品质超过竞争对手，但是价格比假冒伪劣产品还要低，用户没有理由不选择格兰仕微波炉和双汇的火腿肠，截至目前格兰仕和双汇的价格仍是行业最低的，竞争对手绝大多数被淘汰。

农机行业也有价格战的高手，如高速插秧机行业的星月神。该品牌专注于高速插秧机，该公司的策略是用手扶插秧机的价格来销售高速插秧机，用低价的高速插秧机代替手扶插秧机，据笔者今年在东北市场了解到的情况，该公司汽油版6行高速插秧机，在补贴完之后用户只需要掏27000元，并且厂里还送侧深施肥装置，这个价格算下来和手扶插秧机相关无几。

该公司的策略是正确的，近几年国内手扶插秧机占比在不断地减少，该公司的高速插秧机成为国产品牌第一，目前正在冲击久保田、洋马的市场，该公司目标是成为国内高速插秧机行业第一。

四、细分领域成为单项冠军

在《隐形冠军-未来全球化的先锋》一书中，该书作者舒尔曼.西蒙说“只有专注才能成为第一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中都会失败，集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的条件。

细分领域成为单项冠军就是在大行业里一个细分的子行业里成为第一，但最好是未充分竞争或尚未被对手发现的行业，有一些细分的子行业通过精心培育会变成大行业。

五、单一型号销量最大成为第一

在拖拉机、联合收获机这种大品类行业，要成为一拖东方红、雷沃重工、沃得农装这种综合实力很强的行业大佬是很难的，非一朝一夕之功，而是长期努力加上产业大机遇，这些企业是综合实力突出，属于全能型的选手，一般很难复制也很难全面超越，但是在某一细分领域或某个环节上，小企业也可以超越大企业成为行业第一。

比如2020年华夏成为1804拖拉机的销量冠军。1804拖拉机是国内的需求量较大的主流功率段，2020年全行业总共销售了1.77万台，实现销售额36.9亿元，前十大畅销1804品牌计销售9500台，占总销量的54%，其中山东潍坊华夏公司1804销售1600台，占比接近10%，成为该功率段的单项冠军，另外华夏在2004、2104、2204等大马力拖拉机上占有率也位于前列，表现出华夏在大马力拖拉机上的整体实力。

虽然在整体实力上华夏与一拖东方红、潍柴雷沃有一定的差距，但是在180马力及出的拖拉机领域，华夏的性价比突出，具有较强的竞争优势，尤其是1804马力上有绝对比的优势，在单一型号上的第一也是第一，企业只要深入地挖掘和有意识的宣传这种单一环节的优势，对企业的销售也会有很大的拉动力量。

六、通过专业专注能力成为第一

著名战略营销专家迈克尔.波特认为企业的战略有且只有三个：成本领先战略、差异化战略、专业化战略，一般情况下大公司适合用成本领先战略，小公司适合用差异化和专业化战略。

西蒙在《隐形冠军》中说对于隐形冠军来讲，专业和专注最重要，隐形冠军平均有22年的市场领导经验，对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性，很多隐形冠军正在经历着一个归核化的过程，也就是多元化的逆向过程。

专业化要求企业要成为细分行业甚至某个环节的独一无二的专家，并且持续创新不断进步，成为“一直被模仿，从未被超越”的真正专家。

七、通过深耕区域市场成为地方第一

我们可以把国内的农机企业分为三类：第一类是全国性的强龙，如一拖东方红、潍柴雷沃、久保田等；第二类是区域性的地头蛇，如废铁、川龙等；第三类是“有销量无市场”的地龙（又叫作蚯蚓）。

第一应该有时间、空间的概念，有全国市场上的第一，也有区域市场上的第一，在一个特定的小市场上的第一也是第一，我们把这种第一可以称为地头蛇式的第一，俗话说“强龙压不过地方蛇”，区域强势企业生存能力很强，这类企业的最大优势是有一个稳定的根据地市场，从近十几年国内农机发展历程看，我们不能想当然地认为最后生存的企业就是强龙，很多地头蛇企业从一个地方的地头蛇变成多个地方的地头蛇，最后也会变成全国性的强龙。

郑州龙丰是个有着20年犁具制造 历史 的企业，但是在几千个农机企业中一直籍籍无名，从2010年左右开始，郑州龙丰决定舍弃其他小市场而深耕新疆市场，先从模仿和学习开始，后来从追随到创新，在花了几百元的技术研发费用之后，龙丰的产品终于在被称为全球犁具“坟场”的新疆市场脱颖而出，从2015年开始从R系列，到B系列，到L系列，一直在新疆市场投放，近几年来一直是新疆市场国内外同类产品市场销售冠军，一些主销产品和市场打法反过来被雷肯、纳迪、贝松等跨国大品牌学习。

郑州龙丰的努力打破了雷肯、贝松、格兰等跨国公司在中国市场上“一直在模仿，从未被超越”的神话，同时终结了“中国造不出一把好犁”的百年尴尬，给民族农机工业提供了赶超的样板和提振了民族信心。

郑州龙丰显然选择了一条最难走的路，在被称为全球犁具“坟场”的新疆市场领先，就为后期地全国市场拓展和返销国外市场打下了坚实的基础。

八、高密度高频率的推广实现销量第一

以上几条大多数说的是企业的战略选择，属于“道”的范畴，但是企业最终在市场上的胜出，应该是在方向大致正确的前提下的“术”的努力，这就要说到营销手段了，市场营销最有用的工具就是“4P”，也就是产品、价格、渠道和促销，促销就是销售推广，对于农机企业来讲，最简单实用促销工具就是推广演示活动。

农机行业有一家著名的经销商郑州绿业元，该公司从河南扶沟县走向全国，从几百万的销售额到45亿用了不到十年时间，该公司成功的关键就是通过会议营销把一个大单品套餐打造成全国性的农药品牌，绿业元业务员的主要工作就是开现场会、座谈会和推广演示会，该公司业务人员人均要达到200场，底线是100场一，全公司一年开超过10万场各种会议，可见其会议营销的强调和密度之高，通过这种简单易行的营销手段成为国内农药行业实力最强的经销商。

农机行业深圳大疆 科技 的推广演示会也堪称行业楷模。

深圳大疆是一家高 科技 公司，但是该公司在国内推广植保无人飞机的时候并没有采取高 科技 企业高大上的营销手段，相反却是采用了最“土”的推广演示会，2020年大疆公司发动经销商组织了750多场县级市场的推广演示会，大疆要求凡是大疆产品覆盖的区域每个县至少开展一次推广演示会，2021年大疆推广演示会的目标是1500场，通过推广演示会，大疆在每年春节将抢在竞争对手之前就锁定了第二年的40%以上的订单，年后主要工作就是组织生产和供货，通过高强度、高密度、全覆盖的推广演示会，大疆的产品走进了稻田、果园、大棚、棉花地，抢占了用户的心智，帮助大疆打败无数的竞争对手成为国内植保无人机行业的带头大哥。

九、通过资本整合成为第一

资本是更高层面的竞争，在企业完成原始积累，需要做大做强的时候，靠自身滚动式发展往往是难以实现企业愿景，资本和实力互动可以加速发展。

从全球500强的发展 历史 看，不同的企业在不同的时期都得益于资本的助力，真正的大企业是买大的而不是做大的。

农机行业也一样，真正的大企业一定是有实业和资本力量双驱动的，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田、洋马、一拖东方红都是上市公司，大疆之所以能实现快速发展，背后也离不开几十家投资机构的十几亿元的资金支持。

JP摩根通过收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业，结束了美国钢铁行业长期混战的局面，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％；杜兰特通过推动200多家 汽车 企业合并成通用 汽车 ，结束了美国市场上上百家 汽车 企业混战的 历史 ，达成与福特共掌 汽车 产业秩序。

产业史名言：哥伦布发现了新大陆，但，是JP摩根重组了新大陆！国内农机行业期盼中国式的JP摩根、洛克菲勒、杜兰特。

目前国内农机行业正处于暗黑状态，每个细分品类都有几十家甚至上千家竞争性品牌，近万家农机企业产值加起来还不到约翰迪尔的三分之二，无序竞争的环境必然导致行业的无序和长期的内耗，最终将延缓中国农机产业的发展速度，让民族农机产业赶超的梦想化为泡影。

适度地集中和有序的竞争才能保证行业正常的利润和保护企业在技术、研发、管理、投资等的积极性，国内农机企业需要积极拥抱资本，通过独立上市、引进资本等形式来得到资本的支持，学习美国爱科公司通过开展大范围高密度的产业并购，消灭竞争对手、推动行业洗牌，企业成为行业第一，最终成就强大的企业和产业帝国。

结语： 市场经销的本质是竞争，是力争上游，在竞争的大环境下，不当鸡头也难做凤尾，国内农机行业将会快速完成长尾整合而进入“强者恒强”的有序竞争阶段，在行业整合过程中，企业的死亡率可能高达90%-99.9%，企业要改变命运，就要在行业最终格局到来之前率先为自己抢到一席之地，并获得进入下一轮产业周期的“通行证”，建议国内农机企业学习潍柴动力“不争第一就是混”的文化理念，“一天当两天半用”，用时间来换空间，成为第一就是最大的护身符，从古到今，能成为第一的如果不是自己犯错就很难被淘汰掉。

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