宜家、亚马逊、沃尔玛各出奇招，家居电商该如何玩？

随着电商的快速发展，家具行业也借势不断增长。事实上，家具网站也百花齐放各具优势，例如亚马逊在去年就推出了可视化工具ARView，让消费者在购买家具时对产品有更直观的了解。

那么在竞争如此激烈的家具行业，从便利性、质量到时尚，哪些网站成为了该行业的佼佼者呢？

一、亚马逊：最便利的在线家具网站

亚马逊好的地方在于卖家可以在该网站上浏览无数不同品牌的家具，并且大多数买家还有资格享受Prime会员免费送货服务，这也就意味着买家可以在两天内就能收到家具产品。

送货：两日送达

优惠：Prime会员免费送货。

退货制度：30天内全额退款。

二、宜家：最具设计感的在线家具网站

该网站的商品起价999美元就可以享受送货服务。并且宜家最吸引人的是它向买家展示如何用所买的家具来设计空间。

送货：五天内送达

优惠：可在家中进行安装

退货制度：90天内全额退款

三、沃尔玛：价格最实惠的家具网站

沃尔玛的家具价格优惠，并且其全新的线上页面由家居设计专家撰写、设计，从而帮助消费者更好地激发购物体验。

送货：两天送达

优惠：订单满35美元免运费

退货制度：90天内全额退款

Dormify：适合大学生的在线家具网站

大学生通常没有时间或资金设计宿舍，为此Dormify为大学生们提供宿舍可视化工具，宿舍设计创意以及床上用品系列，帮助学生设计最适合自己风格的宿舍。

送货：可提供两天送达

优惠：订单满75美元免运费。

退货制度：60天内全额退款。

WorldMarket：手工制品的最佳家具网站

WorldMarket网站提供来自世界各地的手工制品，消费者可以购买独一无二的商品。

送货：因货品而异。

优惠：订单满99美元免运费。

退货制度：60天内全额退款

Parachute：低调而精致的在线家具网站

Parachute抓住了小部分消费群体的需求，产品设计简洁，家具色调低调而精致。

送货：标准送达时间为4-7天；也提供次日送达和两日送达。

优惠：纽约和洛杉矶提供当日送达服务。

退货政策：60天内全额退款。

Wayfair：折扣最多的在线家居网站

Wayfair称得上是消费者常逛的网站之一，且“货币三家”后最终都会停留在Wayfair上完成购买，因为该网站经常提供折扣活动，且产品

价格也十分合理。

送货：2天到3周不等。

优惠：订单满49美元免运费。

退货制度：30天内全额退款。

Burrow：最易于组装的家居网站

产品多元化的今天，DIY、动手组装也愈渐成为消费者的“心头肉”，Burrow便以组装而闻名，支持买家购买并依据说明书自行完成产品的组装，受到消费者的广泛欢迎。

送货：2-5个工作日送达。

优惠：所有订单都免费送货。

退货制度：30天内全额退款。

Anthropologie：最时尚的在线家具网站

Anthropologie的价格可能不是最实惠的，但受频繁的推广营销、流行款式经常打折、家具设计色彩缤纷等因素影响，该网站的销售额同样非常出色。

送货：标准送达时间为4-7个工作日，还提供快递和隔夜运输。

优惠：AnthroPerks会员订购150美元或以上可免费送货。

退货制度：部分商品在30天内全额退款。

沃尔玛确保在48小时内(包括周末)回复买家 即便不能立即解决问题，卖家也应该及时响应沃尔玛政策(包括“额外休息日”和经营中断时间“Additional Days Off”和Operational Outage periods)。
 亚马逊的回复邮件的话要尽可能的解决客户的问题，不敷衍打马虎眼。
2回复邮件得前后逻辑对的上不要给客户来差评的机会，不要顾左右而言其他，也不要说些无关痛痒的空话，套话，虚话，假话，大话，要直面买家问题讲实话，真话。
给明确的解决时间，比如within 24 hours 就比as fast as I can更实用。

零售行业的发展是一个人类需求不断变化的 历史 ，从路边小店到大卖场，再到大超市，现在又是线上商城，购物从多样性到便捷性，一样不落。

之前我们讲过美国零售巨头沃尔玛，以及线上霸主亚马逊，还分享了好市多超市的案例，剖析这些巨头公司成功的背后的因素。

接下来笔者想跟大家分享下另外三家美国公司，看看他们从崛起走向衰落的变迁史，这三家公司分别是：玩具零售商玩具反斗城、办公用品的史泰博和有机食品超市全食。

1948年，一个叫拉扎勒斯的人开设了第一家婴儿家具店，这一年正是二战结束，美国经济开始进入20年黄金发展期。这个时候不仅经济发展，人口也随之爆发。

从1946年到1964年这18年，美国出生的婴儿有7800万，占比超过了当时美国人口的三分之一。后来人们把这个阶段称之为“婴儿潮”。

于是，玩具业迎来了一个高速发展的阶段，拉扎勒斯投身做婴儿家具生意，到了1957年，成立了第一家玩具大卖场——玩具反斗城。玩具反斗城成立的时候，玩具行业主要的业态基本还是街边小店和商场里面的玩具区域。

这些地方进货量比较小，所以选择少而且价格高。而玩具反斗城看准玩具需求爆发，发现如果单独成立一个大型的玩具城，可以在商品选择和价格上更有优势，体现了“多快好省”的逻辑。

所以第一家玩具反斗城成立的时候，就有18000种玩具提供给客户选择，远比当时任何商场和超市的种类都多。由于大量进货，价格又比较低，而且购物体验还非常好，分设了不同的主题区域，让孩子们玩得更开心。

像针对男孩的有英雄模型、遥控车和飞机；女孩的区域有娃娃、毛绒玩具等。大家进来一逛非常有乐趣，还有各种活动，比如遥控车比赛和拼图夏令营，孩子们会拉着家长去买各种玩具。

靠着选择多、价格便宜和服务体验好，玩具反斗城在开业之后大受欢迎，而且后面二三十年时间飞速增长。到了上世纪九十年代中期，玩具反斗城在北美的份额达到市场第一，接近25%，最多时候有1500家店。

后来人们给这种形式的零售店起了一个名字，称为“品类杀手”， 指的是针对某一种商品品类开设的大型专门店。这些店由于非常聚焦在某个品类，不仅可以获得采购上的优势，还能创造更好的购物体验。

史泰博是美国最大的办公用品和文具零售店，超过1500家店，每年的销售额在180亿美金左右。主要销售的产品是：纸、笔、曲别针、文件夹等办公用品。

1986年史泰博创立，在此之前，美国办公用品市场的主力基本就是大大小小本地文具零售商，采购能力差，产品系统不完整，很多时候客户想买齐一套办公用品，需要跑好几家店，非常费力。

史泰博的创始人叫斯坦伯格，是哈佛商学院的毕业生。当时正是受到玩具反斗城的启发，发现针对单一品类的零售液态有前途。于是他咨询了自己在哈佛商学院的导师，导师告诉他，如果想做点事情，可以寻找一个单品类市场足够大、发展快速的，现在的销售渠道又没办法满足用户需求的市场。

结果斯坦伯格发现办公用品就是这样一个市场，每年增长率达到30%，所以他就创办了史泰博。成立之后史泰博绕过层层经销商，直接从制造商和大批发商进货，所以早期的时候价格只有其他文具店的一半，选择的种类又很多，创立三年就成功上市，发展成为全世界最大的办公用品零售商。

全食成立与1978年，主打绿色、有机、天然食品，不过和其他两家公司不同的时候，全食超市这个市场更加垂直细分，在那个时候，其实很多美国人还不懂“有机”这个概念，全食就在这种环境下开始推广这种理念。

所以有机食品这个品类完全是自己慢慢努力培养出来的，由于对这个领域的理解很深，经营也很有自己的心得。比如全食很重视本地化，倡导的食材理念就是鼓励大家多吃本地食物，当地的团队成员可以选择自己的管理方式和特色。

像沿海地区就卖龙虾，纽约可以喝到精酿啤酒，还有面包、鸡蛋等有机食品。到了2016年，全食在美国和加拿大已经超过450家店，年销售额超过150亿美金。

介绍完这三家公司，除了各具代表性之外，它们的结局也都非常类似，就是在经历了辉煌之后，都走向衰落而被收购。

玩具反斗城是在2005年被美国私募基金以66亿美金收购，收购的时候玩具反斗城的利润比上一年下降30%，整个经营不景气。史泰博被收购是在2017年，收购价是69亿，之前一直在关店。全食超市同样在2017年，收购方是亚马逊，价格是137亿美金。

美国人和全世界越来越在意 健康 和有机食品，全食超市却节节败退，随着时代的发展，“品类杀手”的劣势被放大，被更高级的液态替代，这里面又有哪些原因？

第一个原因，“品类杀手”虽然在价格上比起小型精品店有优势，但遇到更大的玩家，优势就迅速瓦解了。

比如对于玩具反斗城，衰落的时候正是像沃尔玛、塔吉特这样的大型平价超市开始进军玩具业。这些大型超市有三个杀手锏：

一是它们同样可以通过大量进货，在价格上和玩具反斗城这样的专卖店进行竞争。因为沃尔玛的体量太大，所以即使是玩具一个品类，它们的供应链能力不输给门店，这样专卖店的优势就减少了。

二是沃尔玛利用了规模优势和二八法则，沃尔玛把自己打造成一个无所不能的购物目的地，很多人会到沃尔玛购买生活用品的时候，顺便购买一下玩具。而且玩具领域80%的销售额产生于20%的玩具，沃尔玛只需要专注于最流行的玩具，价格优势进一步巩固。

最后大型超市的终极武器，就是价格战。2000年初的时候，决定进军玩具业的沃尔玛发起价格战，以成本价甚至低于成本价的价格推销各种玩具，结果其他玩具零售商不得不跟进。

但沃尔玛的优势在于，玩具只是自己一个很小的品类，即使亏损也没关系，可以从其他地方补回来，其他玩具商就没有这种底气了。

我们常说优势也是劣势，当初“品类杀手”的成功在于它们的模式比小型店和百货公司的玩具部门更先进，体验更好，但是在更先进液态的绝对价格优势面前，原来的优势就不复存在，专注反过来就成了缺点。

如果我们看史泰博的故事，里面的逻辑也非常类似，当零售巨头拓展进文具部门时，史泰博迅速被拖进价格战和营销战，我们常说的“降维打击”，就是把对方逼进更低的维度，让对方无法生存。

沃尔玛用亏钱的方式把史泰博逼进价格战，自己并不在意价格，因为即使卖文具赔钱，依然有很多可以赚钱的品类。史泰博增长越来越慢，最后不得不被拖垮。

第二个原因，是大玩家进场的时候，会直接改变 游戏 规则。全食超市给零售行业和整个 社会 创造了一个很大的价值，推广绿色、天然的有机生活。 但一旦有一个小公司把市场培育起来，把一个小生意变得有利可图时，更大的玩家就要进场了。

当全食慢慢教育了美国人民的时候，沃尔玛这种大公司也开设了有机食品部门，宣称自己的有机食品比全食更便宜。

然后大玩家开始改变 游戏 规则，把倡导天然的有机食品开始工业化和规模化，向大农场采购，推行流水线生产，这样小农场和有机食品企业的空间就被压缩。而且大企业还会游说机构制定新的标准，在有机加工食品领域，美国的产品可以添加认证。

可以说大企业不仅降低了价格门槛，还改变了商品的定义。对于大部分消费者来说，自己买的有机食品其实就是一个标签。一旦产品被工业化之后，全食就无法和沃尔玛这样的巨头去竞争和PK。

最后一点，就是无论玩具反斗城、全食超市还是沃尔玛，最终都会被更先进的液态亚马逊打败。

沃尔玛对“品类杀手”的瓦解，是一个个品类进行，玩具、办公用品、家电等等，亚马逊亦是如此，书籍是第一个，接着是玩具、服装、生鲜由于经营方式升级，亚马逊的价格比沃尔玛还要低20%。

史泰博的电商其实还不错，2014年的电商业务占到总收入的50%，品类不仅多，还有自己的物流团队。但这些在强大的亚马逊面前都显得微不足道。

对于未来的零售业，可以从三个角度去思考：

1、现在的 社会 风潮和经济形势是什么？会产生什么样的消费者需求？

现在越来越流行的严选模式就是很好的代表，整个消费水平提高、商品选择多，对品牌和品质也有更多要求，这就是新的 社会 风潮和经济形势催生新零售液态。

2、不变的“多快好省”，有哪些新技术可以催生更好的消费体验？

时下的无人便利店，盒马生鲜，都是用新技术满足就需求。它们购物环境好、商品选择精细、支付方便，把线上和线下的体验打通。

3、什么样的液态大玩家做不了？

轻餐饮，比如奶茶店、咖啡店、甜品店都是这个范畴；体验式场景，比如**院、酒吧、健身房；品牌零售店，比如苹果、微软、耐克等品牌影响力巨大。

这就是“品类杀手”带给我们的启发，零售业的 历史 ， 是可以看到多久的 历史 ，就能看到多久的未来。零售业是在更替中不断前进、创新，也不断重复 历史 的。

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