沃尔玛绿色供应链策略

在美国有很多的IT公司，但并不是所有公司都获得了快速的成功。就像我前面所讲的世界十大私企排名一样，有的公司做的很成功，然而有的公司却一直是“垂危“的状态，IT业更是如此。然而，让我吃惊的是苹果公司竟然被排出了这个榜单，现在一起来看看这个榜单吧。

10LinkedIn

创建于2002年12月，于2003年5月5日推出，是专业的社交网站，是致力于向全球职场人士提供沟通平台，并协助他们发挥所长，打造专属人脉的一个网站。据报道，LinkedIn在200个国家拥有超过175亿注册用户，在过去的12个月中，销售额增长了115％，在这个榜单中排第十。

9易安信

易安信（EMC）为一家美国信息存储资讯科技公司，主要业务为信息存储及管理产品、服务和解决方案，EMC在信息储存领域拥有绝对的领导地位。EMC公司创建于1979年，总部在马萨诸塞州霍普金顿市，可谓是一个发展比较久的IT公司了，在这个榜单上排第九。

8威睿

威睿（VMware）是全球第一的虚拟机软件公司，也是是全球桌面到数据中心虚拟化解决方案的领导厂商，综合实力在这个榜单上排第八。其掌控了该领域世界市场份额的75%到80%，该公司最大的竞争对手是微软，由于该公司的产品非常的人性化，微软并没有得逞。

7天睿公司

天睿公司（Teradata）是美国前十大上市软件公司之一，于1979年成立，总部地点位于美国俄亥俄州代顿市，在这个榜单上排第七。Teradata天睿公司已经成为全球最大的专注于大数据分析、数据仓库和整合营销管理解决方案的供应商之一，沃尔玛、可口可乐、eBay都非常信任该公司。

6惠普

惠普电脑我们都用过，是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，业务业比较广泛。该公司于1939年成立，经过多年的发展，现在更是一家全球知名500强企业，在中国多个城市都设有分公司，发展的非常迅速，且很稳定。

5思科

思科系统公司于1984年成立，主要业务是互联网解决方案，设备和软件产品，是全球领先的网络解决方案供应商，在这方面可谓是做的最成功的。思科现在大力发展“统一网络架构数据中心 (single-fabric data center)”，将虚拟化服务器、存储和网络设备都统一于一个思科架构，综合实力在这个榜单上排第五。

4甲骨文

甲骨文(Oracle)目前是全球最大的数据库软件公司，而且这一地位目前仍然不可撼动。甲骨文公司是全球最大的企业级软件公司，总部设在美国加利福尼，于1977年成立，现在已经发展成了全球500强企业之一。

3微软

微软是一家美国跨国科技公司，于1975年成立，现在发展成了世界PC软件开发的先导，更是行业的巨头。该公司以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，像我们现在使用的Microsoft Office都是该公司的产品，可想而知该公司是多么的厉害了。

2SAP

SAP成立于1972年，是德国的一家企业，目前是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应，全球第二大云公司。该公司的产品有可能大家比较陌生，但是该公司的产品主要是针对企业的，在全球有120多个国家都有使用该公司的产品，综合实力排第二。

1IBM

IBM（国际商业机器公司）于1911年成立，可谓是所有IT企业发展最早的公司了，目前是是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区。IBM创立时的主要业务为商业打字机，后来经过多次的转型升级，才有今天的成绩，并且经验丰富，综合实力排第一。

可以看下实际案例的经验。

受访人是国内第一批沃尔玛电商卖家，现在日销可达十几万美金，沃尔玛运营团队30到40人，已有成熟的运营体系，团队分工也逐渐精细化。应受采访人要求，隐去公司信息。

问题一：你们是从什么时候开始做沃尔玛平台的答：我们公司其实是第一批做沃尔玛的卖家，2017年的时候我们就在用美国账号注册了一个沃尔玛的账号，当时整个跨境电商的发展还没有像现在这么成熟，显而易见我们投入的精力也是不高的，出来的成绩也是非常的不好。公司也曾一度的说想在在招聘网站上看有没有合适的人选来做这一个沃尔玛平台。但当时都没有人做过沃尔玛，所以当年我们也是摸着石头过河的。大概花了3到4个月时间，员工就熟悉了平台的 *** 作，比如订单处理，回款的一些政策等等。

问题二：既然成效不太好，为什么依然选中了沃尔玛这个平台呢答：那为什么我们还是相中了沃尔玛这个平台呢，原因在于2019年底新冠疫情的爆发让我们看到了沃尔玛市场的巨大潜力。当时上架的旧产品订单量暴涨，这也让运营同事恢复了信心。于是我们决定趁热打铁，花重金招聘了对于平台运营经验丰富的主管来做的这个项目。

问题三：当时运营沃尔玛平台都遇到了哪些困难当然前期我们是经历了不少困难的，一些电商相关的专业知识还不太了解，还没有我们运营懂得多。当时他们在IT层面的管理是比较欠缺的，以至于我们在运营店铺时经常遇到用户下单之后，后台并没有显示，导致订单迟迟无法处理，给用户造成了非常不好的体验，所以在这里也稍微提醒下各位卖家，一定要做好品牌布局。

沃尔玛绿色供应链策略

供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。下面我为大家带来沃尔玛绿色供应链策略，希望大家喜欢！

沃尔玛绿色供应链策略 篇1

"可持续价值网络"

任何变革不仅需要最高层发挥领导力，更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合，可持续发展上尤其如此。沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多，在经过多轮高层会议的反复酝酿，并通过长达六个月的"草根战略"团队研讨项目以解决执行层面的问题。

2004年6月，李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤，分析了沃尔玛的现存环境足迹问题，并锁定问题关键点在于供应链。从6月到9月，Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。9月份召开第一次"选择性会议"，重点讨论是否把"可持续发展"因素纳入公司战略。沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加，但是惟独没有邀请"环保、健康和安全"的部门主管出席。其目的在于让所有与会者知道，可持续发展绝不是另外的"附加战略"，而是公司成长中一个新的商业机会。会期为两天，第一天由BluSkye公司主导，并由一些已实施可持续策略的供应商配合，向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战;与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略，以及如何实施。

"选择性会议"结束3个月后，可持续发展规划得到董事会的认可，并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业，并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。

随后进入第二阶段，即制定 *** 作方案阶段。沃尔玛高层制定了为期六个月的"草根战略"研讨项目。由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。在各小组的带领下组织各种学习与讨论，主题聚焦在四个方面：首先，从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛;其次，如何持续扩展员工的参与范围，避免出现断层;第三，就两项策略提议进行选择：一项令沃尔玛逐步领先竞争者的"整体"计划，另一项是集中运用公司优势，创造出沃尔玛特有的突破性成果的"领先"计划;第四，如何保证每一项战略在创造商业价值的同时确保环境收益。

经过此次广泛的学习和讨论，沃尔玛的多部门领导小组就可持续发展战略达成共识，决定实施能产生突破性成果的"领先计划"。在"草根战略"研讨项目中发挥重要作用的14个领导小组则转变为14个"可持续价值网络"的领导核心。该领导核心将在公司内部开展跨部门合作，并吸引让主要的外部利益相关者，包括供应商、非政府组织和政府参与到计划之中。于是，"草根战略"研讨组转变为实施"可持续价值网络"战略的先锋队了。

根据李斯阁宣布的目标构想，这14个"可持续价值网络"分为两类：包括全球温室气体战略，可替代燃料，能源、设计、建筑与维护、全球物流、运营和内部采购和包装等模块属于公司可直接控制的网络，直接用于推动可再生能源和零废弃物等两项目标的实现。纺织品、电子产品、食品和农业、森林和纸张、化学物质密集型产品、珠宝、海鲜产品和"中国"可持续网络则需要协调供应商来实现，将用来实现第三个目标，即销售对环境友好型产品。

沃尔玛曾经一直采取相对独立的管理方式，这种方式从理念上是把NGO、政府、咨询和科研等外部利益相关者排除在外的。由于沃尔玛内部缺少可持续和环境绩效的专家，迫使它将这些利益相关者接纳进来。另一方面，以往通过基于价格的、业务的市场方式来运营，现在则开始通过与非盈利组织、供应商和其他外部利益相关者的长期协作关系来产生价值。因此，"可持续价值网络"从根本上改变了沃尔玛公司的运营方式和商业模式。

可观的实施效果

自2005年10月可持续发展战略正式启动以来，14个"可持续价值网络"已取得初步成果。由沃尔玛全球网站2008年中披露的"可持续发展战略"进程报告，我们可以发现部分近期成果。

从直接目标来看，沃尔玛提升了店面建设和维持的运营效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，减少了垃圾和固体废弃物;在物流运输方面，减轻包装、合理设计车程也提升了全球物流网络的运行效率，降低了车队的油耗和温室气体排放。

在间接目标方面，沃尔玛会同非政府组织制定了若干种工具，用来检测和监督在沃尔玛销售的各种产品。包括"包装记分卡"、针对化学物质密集型产品的"可持续性筛选工具"、针对电子产品的"网络记分卡"、针对纺织品的"供应商记分卡"、针对珠宝商建立的测量评估体系等等。这些工具提升了供应商的环境绩效，得到了突破性技术，并开发了新的创收源泉，从而密切了沃尔玛与供应商的关系。

顺利实施之秘诀

沃尔玛的可持续发展战略不仅使其公司宗旨的两个部分有机结合起来，而且带动六万余家供应商走上了可持续发展的道路。该战略取得成功大致基于以下三点原因：

第一，自上而下的文化变革。前总裁李斯阁是可持续价值网络战略的主要倡导者和推动者。在其亲自主持下，经过一年多的访谈、研讨和培训，使公司高层在战略转型达成一致。此过程不仅促使高层管理者意识到可持续发展战略将是公司成长的新机会，而且将可持续发展要素深深植入公司各核心事务之中，整合进公司的上上下下、方方面面。各"可持续价值网络"的负责人都是基于他们先前的主要责任来完成这项工作，而不是将新战略看成是一份额外的工作。有了共识，李斯阁就为公司上下订立了宏大而具体的目标，通过"草根战略"把整个公司中层和外部利益相关者调动起来，为战略的实施铺平了道路。

由此可见，可持续发展战略首先要由公司的最高领导认同并推动，并与公司商业模式结合起来，不能够把其当作是一个部门的变革，或者是额外的战略。正如战略与可持续发展副总裁Ruben所说，"李斯阁是在百分之百的推进这项战略，他实际上是在改变公司的文化，如果没有高层的支持，该项战略是推行不下去的。"

第二，转化为商业优势。沃尔玛之所以能够将"可持续价值网络"持续推广下去，很大程度上是因为该战略行动带来了直接的经济效益，使员工不断得到激励。沃尔玛首先找到了能"快速成功"的节能减排项目。运输车队通过"物流网络"的协作2006年度就节省2500万美元的柴油消耗;通过"建筑与维护网络"的合作，利用最先进的供热、制冷、照明技术，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通过"包装记分卡"降低运输成本，提高包装材料的回收率等等。这些"早熟的果子"极大地增强了员工实施战略的信心。同时，沃尔玛还开发了潜力巨大的"创新项目"，例如，对海鲜产品的认证体系建设;通过"供应商记分卡"帮助纺织供应商提升产品生命周期的管理绩效;倡导电子垃圾回收等等。这些项目在短期内可能会增加供应商的成本，从长期来看，却可以大幅提升供应商度竞争力。

在实现环境效益的同时，实现可见的商业效益，这才是可持续发展战略得以落实的根本动因，无论这个效益是短期还是长期的，是有形的还是无形的。斯坦福大学的Plambeck对此评论说，"沃尔玛'可持续价值网络'战略要长期地持续发展，达到李斯阁订立的长远环境目标，就必须能够持续地获得利润"。

第三，实现社会各方的共赢。"多赢"是可持续发展战略的灵魂所在。李斯阁在2007年2月新提出了"可持续发展360"战略，目的是在"可持续价值网络"基础上，进一步整合供应商、员工、非政府组织、政府和社区的资源和能力，实现多方共赢。这一战略将首先给沃尔玛自身带来持续成长的巨大商业机会，同时也为供应商开启了与沃尔玛、非政府组织合作以解决可持续发展问题的大门。而对于诸多NGO而言，在与沃尔玛的合作中，他们提升了各自声誉，并履行了其组织存在的使命。

可见，可持续发展本身也要能持续下去，必须将商业价值、环境价值和社会价值结合起来，不能够偏废。正如BluSkye公司总裁Ellison所说，"可持续发展战略的目的就是要在创造股东价值的同时，满足关键利益相关者和整个社会的需要。"

中国的参与不可或缺

沃尔玛全球供应商数量逾6万家，近2万家位于中国。沃尔玛每年从中国直接采购价值约90亿美元的商品，沃尔玛中国销售的产品中本地产品超过95%。沃尔玛全球"可持续价值网络"中以国别设立的单项网络只有"中国"一项，可见中国地位之重要。

2008年10月的北京峰会，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的愿景和战略目标。沃尔玛将在中国搭建"负责任的采购"体系，具体包括三个方面：

第一，建立世界领先的高价值可持续供应链。为此，沃尔玛将确保在中国100%的供应商取得显著节能成果，达到或超过政府的环保要求及道德规范;沃尔玛将优先考虑，在某些情况下以更高价钱采购高品质、符合可持续目标的商品;将减少中国物流车队的二氧化碳排放，将配送中心集中化，以缩短送货距离降低燃料消耗。沃尔玛还将建立统一的社会和环境标准框架，由独立的第三方审查系统对所有企业进行监督，从而降低供应商的财务负担，并确保执行力度。

第二，销售环保型商品。沃尔玛所有中国商店积极推动更多环保型产品的生产和销售。承诺帮助顾客提高意识，使其认识到从各项环保活动举措中受益，包括使用节能产品、以旧换新活动，以及在整个供应链上减少产品包装。启动"定点农场项目"计划，与农民合作，确保采用最佳的 *** 作方法，为顾客提供更多环保安全的产品。预计到2011年，该计划将惠及100万的中国农民。

第三，成为中国最好的环保零售商。除了积极减少供应链对环境的影响，销售环保、高品质的产品外，沃尔玛在中国的所有门店，包括沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店及山姆会员店，都设定了节水、节电目标。到2010年，将新的节能示范店能效提高40%;将现有商店能效提高30%;将现有和新开商店的水资源利用率提高50%;减少80%的塑料袋消费量。

沃尔玛绿色供应链策略 篇2

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。

降低成本

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

2、装货平台

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是13%，在凯马特是875%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18625亿美元，比希尔斯少425亿美元，其差额大得惊人。

配送中心

配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构

每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

物流信息技术的应用 ：

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

建立全球第一个物流数据的处理中心：

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

应用技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 835亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为964亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

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跨国公司沃尔玛组织结构特点:1）总经理传奇人物山姆·沃尔顿先生---2）副总经理以及助理。3）三级部门1物流与供应链管理部；沃尔玛拥有整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

2人力资源政策部；招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训3企业文化建设部，1．全心经营，比别人更尽心尽力。

2．和同事分享利润。

3．激励你的同事。<eventmarketing>

4．凡事和同事沟通。

5．感激同事对公司的贡献。

6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。

7．聆听公司内每一个人的意见。

8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。

9．控制成本低于竞争对手。

10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念4信息系统部；从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。建立全球第一个物流数据的处理中心，射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

5国际市场拓展部；不愿贸然开拓陌生市场，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程。

沃尔玛简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过999%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

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