联通行业云的大客户专区产品的优势

销售，它是一种时间的积累，专业知识的积累，实战 经验 的积累，行业人脉的积累。它绝对因人而异，不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么销售新手如何找到大客户呢下面，就随我一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。

销售新手找到大客户的六个 方法

销售新手找到大客户的方法一、客户推荐

在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向 其它 客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮我们做这件事呢方法有两个：1、让利益作为杠杆，比如，转介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等;2、最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系，这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件，让客户做你的推销员应该不是难事。 但是，客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。

销售新手找到大客户的方法二、成为你所销售产品的专家

大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。

销售新手找到大客户的方法三、关注竞争对手

大客户为什么不与你合作呢不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。

销售新手找到大客户的方法四、组织系统支持

本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。

我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工(兼任)组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训 总结 、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。

销售新手找到大客户的方法五、交互式大客户开发

买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改变一下思路：如果我们此时成为了大客户的大客户，结果会怎样呢关系对等了，客户自然就好谈的多了。比如，现在有些企业拉 保险 、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或xyk、电话卡等。这样的交互式互利模式虽然有效，但是有一定局限性，行业范围也有限，我们再让思虑拓展一下，通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。第一种模式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢生产企业同它的客户，一家地产开发商谈判——如果你购买XX企业的XX支控水阀门，我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户，金属阀门厂，同它谈判——如果你购买我们的XX吨特钢，我们就保证某地产开发商购买你们XX支阀门。如此三方受益，虽然给地产商让出了部分利润，但是却成交了两笔生意，还是划算的;另一种模式是分别针对上下游客户：比如，一家木材企业同一家木材加工机生产企业谈判——如果你购买我大客户企业的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器，反过来和销售办公桌椅的大客户谈判——如果你购买我们的XX米木材原料，我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链，我们把其巧妙的连接起来就可以获得收益，甚至是创造共赢。

销售新手找到大客户的方法六、公关手段创新

现在大客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。我们花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，因为大家都是这么做的，俗话说“天天吃饺子也就不觉着香了”，甚至客户在众多的吃请中还会挑剔、比较谁的更好，谁出手更大方，被比下来的不仅白费力气，还可能被客户认为你不重视他，而不请客吃喝则更别想做成业务。相信这种请也不是，不请也不是的两难境地我们大客户开发人员最有感受，此时大客户开发模式的创新就很有必要。 市场营销 每天都在进行着创新，而大客户开发则一直停留在相对低级老旧的方式上，此时如果我们变换思路，进行大客户开发方式的创新，就可以在大家挤破大客户家的大门时，找到没人走的侧门，达到目的。我们可以广开思路，不走别人走的途径，就回避了大客户开发的红海竞争。由于行业与业务的不同，大客户开发创新的形式与方法也不同，但是有一个原则可以遵循——别人皆走阳关道，唯有我行独木桥。

销售新手维护大客户的方法

一、短信

从电话销售的角度来看，短信也会是一个比较好的与客户保持长期接触的方法。使用短信时有一点要注意，即慎重使用产品和服务介绍。当销售人准备通过以短信的方式向客户介绍产品或者服务时，最好要预先告诉客户。如果盲目地从什么 渠道 获取些手机号码就向他们发短信，这样做的结果只会招来手机用户的投诉。

二、信件、明信片

汽车销售冠军乔·吉拉德为了与自己的客户保持联系，每个月都会寄出15000封明信片，这样客户始终没有办法忘记他，即使自己暂时不更换汽车，也会主动介绍客户给他，这成为乔·吉拉德成功的关键因素之一。

电话销售人同样也可以采用这种方法与客户保持联系。现在 IT技术的发展与乔·吉拉德时代已很不相同，很多销售人用电子邮件的方式来代替明信片和手写信件，成本会降低，效率会提高。不过，传统的手写信件、明信片可以给客户与众不同的感觉。

三、邮寄礼品

节日来临的时候，在条件允许的情况下，最好能给客户邮寄些实用性的礼品，这是实施情感营销的必要环节。例如：

某公司的一个大客户经理给一个客户打了很多次电话，可是客户都不见他，后来他送了部该公司的新款电话机，当第二天再打电话给客户的时候，客户的态度发生了很大的变化。有人问那位大客户经理：“这主要是什么原因呢”大客户经理想了想，说：“可能他觉得我真的在关心他，在乎他。”事实正是如此，小小的 礼品，不一定很昂贵，却能使客户感到你的关心，并马上接受了你。

四、客户联谊

现在不少企业为了更好地为自己的客户服务，都成立了自己的大客户俱乐部，定期举办各种主题的客户联谊活动，以进一步增强客户关系，这种方式特别适合那些以关系为导向，而且业务地域比较明显的行销行业。例如，电信行业、金融行业等。

销售新手抓不住大客户的原因

经过调查和实地 拜访 发现，中小型终端客户销量偏小，大多为乡镇级排名靠后的客户，甚至是村级客户(笔者所在的是农资行业)，辐射范围和影响力较小，通常都非常容易接触。他们对厂家业务员礼貌有加，因为希望得到厂家的支持和帮助，希望拥有更多好的产品和资源，或者贪图小便宜，希望得到厂家更多的促销品，或者因生意做的小而不愿得罪厂家业务员。

而大客户，特别是乡镇级大店，规模越大越难打交道，这类客户生意做得大，比较强势和苛刻，不容易对付和搞定。他们接触的厂家人员和经销商太多了，早就没有耐心和精力接待一个销售新手，更何况当前农资行业竞争激烈，大家都想着各种法子求终端大客户进货做生意，价格战、促销战和 广告 战不断，大客户要什么有什么，怎么会花费精力去接待、 教育 一个初出茅庐的新人退一步说，生意确实太忙了，店里客人来来往往，也没有条件和环境去和销售新手多做交流。

在这种情况下，销售新手去终端大客户那里一次，受挫;去两次，还是受挫，或者客户没有时间，或者去拜访的人太多了，销售新手插不上嘴，帮不上忙，体现不了自己的工作价值，就越来越没有信心，越来越不想去，终日如此，恶性循环。拜访大客户的次数减少了，拜访中小型终端客户的时间自然就多了，“大客户不‘尿’我，我去扶持中小型客户”，这就是中小型终端客户成为销售新手的铁杆客户的原因。

销售新手抓不住大客户的现状

我们经常看到这种厂商合作的现状：尽管是厂家的大客户，但却未得到厂家人员服务、资源和投入的倾斜。厂家业务员大部分时间都是在中小型客户那里，因为中小型客户问题多、易解决，或者中小客户听话、配合。业务员和大客户反而主要依靠联系，拜访的次数很少，面对面交流的机会更少。

销售新手一旦认定那些中小型终端客户属于自己的铁杆客户，往往意味着资源、拜访时间、精力等都自觉或不自觉地向铁杆客户倾斜，会投入更多的促销费用，花更多的时间去拜访，会申请更多的资源，会挤占业务员的大部分精力，而不是将80%的人力、物力、财力投放在20%的大客户身上，这样只能取得事倍功半的效果。

销售新手很容易进入这个工作误区：过多地在中小型终端客户上花费精力和资源，却不见销量的增长，不见市场的好转。我曾经让销售新手做过一个简单的测试，花两周的时间，白天拜访客户，每天晚上照例填写出差日志表，什么时间、拜访了几个客户、主要谈了什么事、投入了什么费用或者促销品、达成何种结果等都要求销售新手如实填写，两周之后统计结果，将每个客户的拜访周期和投入费用、每个客户的销量图进行对比，结果，很多销售新手都大为惊叹：

“我原以为大客户是我去的最多，投入最大的，结果却是中小型终端客户占去了我大部分有效拜访时间和资源!”

“这怎么可能和我的想法完全不一样，我根本没有想把时间大部分都花在那些中小型客户身上，他们并没有也难以贡献应有的价值!”

“简直不敢相信，原来不是我的工作态度造成的业绩落后的结果，而是我的工作方式出了问题，而我却未意识到!”

“我对客户的分类及投入比严重失衡了，难怪我的铁杆客户不是大客户，不是支撑我销量的核心客户!”

销售新手抓不住大客户的对策

客户有大有小，差别很大，对厂家的贡献和价值完全不一样。业绩优秀的业务员都明白销售“二八定律”：80%的销量和利润来自于20%的客户，其余20%的销量和利润则来自80%的普通客户。这20%客户就是我们的大客户，是帮助我们创造销量和利润的主要来源，是厂家盈利和长期发展的关键客户，是厂家业务员工作的核心，是重点扶持和服务的对象。

当前产品同质化严重、竞争秩序混乱的行业现状，使得厂家十分重视终端销售工作，这也决定了大部分销售新手都是在和终端客户打交道，帮助经销商进行分销、产品铺货、宣传推广和处理终端客户异议，围绕着终端客户做工作。因此，销售新手的工作价值就体现在终端客户身上，对客户进行分类，进行分级管理，牢牢抓住大客户的心，做好大客户的客情关系，这是销售新手的致胜法宝。

销售新人要充分认识到终端大客户对厂家的重要性，对区域市场销量和经营质量的重要性，要提供差异化的客户服务和管理，合理分配自己的时间、精力和资源，在新品投放、产品布局、促销政策、广告宣传、客情关系等方面都要有所体现，形成利益共同体，关注大客户的需求和满足其个性化要求，帮助大客户做“店外生意”，做大客户的顾问和参谋，提升大客户的合作积极性和销售信心，让他们做区域内的标杆客户，确保大客户的稳定增长和长期合作。

大客户应该得到厂家更多的投入和资源，应该“高人一等”，销售新手应该让大客户“脸上有光”，在产品、返利、促销、服务等方面得到特殊的待遇，要让中小型客户看了眼红，羡慕嫉妒恨，暗地使劲推广厂家产品，急着和厂家早日迈上合作的新台阶，以享受更优质的服务和待遇，争取早日“出人头地”，受到厂家的重视和支持。

最后，可能还有销售新手会问：我也知道大客户很重要，可是我就是搞不定现有的某个大客户怎么办现有的大客户就是软硬不吃、油盐不进，我去拜访了N次就是不受待见，怎么办这个时候只能使用最后的绝招：选择现有中小型终端客户扶持发展成为大客户，因为大客户的生意也是由小做大的，也是一步一步成长和积累起来的，既然现有的大客户不接受你，那就抓住和培养未来的潜力大客户吧。

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大客户是把双刃剑

在全球经济日益波动的背景下，某网站调研了通信设备、化工、物流、装备制造等B2B行业领先企业，发现大客户仍然是公司稳定收入来源和主要的收入贡献者。(大客户的定义依各公司而不同，但都包含价值贡献、忠诚度、成长性、财务风险等维度。)

若对大客户管理不善，不仅容易导致收入大幅度波动，甚至可能引发巨大风险。

美国著名的安然公司破产事件，直接导致其审计公司——曾名列五大会计事务所之一的安达信轰然倒下;

2010年，华为在马来西亚电信项目上的管理不善，引发客户投诉，给华为带来了剧烈震荡，令其开始深刻反思“我们是否还以客户为中心”。

我们曾经耳熟能详的手机制造巨头，诺基亚、摩托罗拉已逐渐淡出舞台;特斯拉正在挑战汽车行业巨头;互联网电视小米、乐视以内容创收的业务模式正在改变家电行业……B2B大客户之于企业是把双刃剑，成也大客户，败也大客户。

大客户业务难做的`五大症结

面对大客户业务，越来越多企业感到有心无力。

2015年，85%的B2B企业认为需要迫切提升和优化大客户的经营与管理方法，更有效地洞察客户需求，更加集中资源来聚焦优质大客户业务。这一数字较2014年猛增了32个百分点。

埃森哲B2B大客户管理研究发现，90%以上企业在开展B2B大客户业务时都遇到过以下四类场景：

场景一：多头对接大客户，各销售主体各自为战。

国内某知名装备制造企业，其销售代表参加一家大客户的招投标宣讲会时，惊讶地发现了很多来自自己单位不同部门的同事：集团、区域、代理商、各产品线销售代表……最终客户竟然收到了同一家公司不同部门及其代理商的多份投标书。

场景二：销售过程管理缺乏抓手。

国内某化工企业分公司销售例会上，大部分时间都在听销售解释业绩不佳的原因。他们缺乏有效的销售管理抓手，不清楚要看哪些关键管理指标;不清楚销售员客户业务的进展情况，今天跟客户A，明天跟客户B，后天A和B客户都已经跟丢了;不清楚应该在哪些关键节点给销售员提供资源，帮助销售员提升赢单率。

场景三：大客户对标准化产品水土不服。

国内某物流企业，承运一家知名时装企业的货物，由于未能深刻理解客户业务模式，未能提供客制化的供应链解决方案，只提供了标准化产品。最终发货不到一个月，就因难以满足客户需求，客户满意度降低，导致客户流失风险。

场景四：客户异常跨区跨部门难协调解决。

国内某知名通信设备提供商，在交付某国际通信公司重大战略项目的过程中，在交付时间和质量上，未能达到客户预期。但该公司未能快速响应需求请求，总部与区域各部门相互推脱，跨区域、跨部门异常问题协调解决难，客户问题解决进展缓慢，导致客户严重不满，甚至提出更换供应商的危机。

综上，B2B大客户难以经营和管理， 关键症结在于五点：

1 大客户定义不清、洞察不足。缺乏有效的客户分群模型，无法有效定义谁是真正的大客户。缺乏洞察大客户业务的有效方法和工具，未洞察客户的业务发展情况，不清楚客户的购买和决策流程，理不清谁是采购决策链条上的关键决策者，导致未能及时有效的捕获到高质量的业务线索。

2 缺乏有效的大客户销售过程管理。不清楚有效的线索数及培育线索的方法;未能有效识别和优化机会点;不清楚投标需要如何准备;不清楚销售过程的各关键环节需要做什么，以及需要匹配什么资源来提升赢单率。且缺乏关键的管理指标，有效评估和提升销售过程管理的有效性。

3 缺乏客制化的产品或解决方案。未能基于大客户价值提供客制化产品，而采用标准化的产品，无法差异化于竞争对手，陷入价格竞争和基于折扣的销售泥潭。

4 缺乏快速响应大客户需求与解决机制。大客户交付过程中，未能及时响应客户需求请求，需求解决管道堵塞，相关部门踢皮球，跨区协调困难，导致客户满意度降低，甚至带来流失风险。

5 缺乏统一的大客户销售界面和利益共享机制。各销售主体多头对接大客户，不仅资源无法协同、有效整合，甚至相互竞争冲突。另外，销售，产品和交付团队三者孤立，无法有效对大客户需求形成客制化的解决方案，导致交付质量低。 五大措施，解决大客户管理难题

埃森哲B2B大客户管理实践总结， 建议企业构建五方面能力，体系化地解决大客户管理症结。

1 客户规划与关系管理：明确大客户的定义，并建立体系化洞察大客户的方法和工具，全面、深刻地理解客户、竞争和决策链，并制定客户中长期策略与短期行动结合计划。并确保资源到位、计划推进，有效及时地捕获业务线索。

2 销售执行：通过客户规划与关系管理，捕获业务线索，并建立端到端的销售过程管理，清晰描述管理线索、管理机会点和管理合同签订等销售阶段的执行角色、任务、输入和输出。明确各销售关键节点评审、决策机制和匹配的资源。培育并提升有效线索数，对关键的机会点、投标决策进行评估决策，提高赢单率。

3 产品或解决方案设计：在管理机会点阶段，需要充分理解客户业务及诉求，基于客户价值设计客制化的产品或解决方案，以提升客户价值。切记：产品或解决方案是为了帮助客户更完美地完成一项“工作”，而不仅是购买产品或服务。

4 客户交付：大客户业务复杂，合同签订后、交付过程中需建立快速响应和解决客户需求的机制。形成端到端客户需求闭环管理体系，明确需求响应和升级解决的过程流程、执行职责、关键时间节点的输入与输出，确保有效的闭环管理。

5 大客户销售组织：处理大客户业务，需引入角色概念：由客户责任人、解决方案责任人和交付责任人构成“DELTA”销售团队作为统一的客户界面，实现跨功能协作，并主导端到端销售过程关键职责。“DELTA”应共同承担KPI绩效，保证团队绩效和客户服务质量，提升大客户业务的竞争力。

联通行业云的大客户专区产品的优势主要有以下几点：

1、一站式解决方案：联通行业云的大客户专区产品提供一站式解决方案，包括云计算、大数据、物联网、人工智能等领域的产品和服务，可以满足大客户多方面的需求。

2、高可用性和稳定性：联通行业云的大客户专区产品采用分布式架构和高可靠性的技术，具有高可用性和稳定性，保障客户业务的稳定运行。

3、安全可靠：联通行业云的大客户专区产品采用多层次的安全防护机制，包括物理安全、网络安全、数据安全等，保障客户数据的安全和隐私。

4、d性计费和灵活性：联通行业云的大客户专区产品采用d性计费和灵活性的方式，根据客户实际需求进行计费，避免了资源浪费和成本高昂的问题。

5、专业的技术支持：联通行业云的大客户专区产品提供专业的技术支持团队，可以快速响应客户的需求和问题，并提供有效的解决方案。

大客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。下面由我为大家整理的如何做好大客户管理，希望可以帮助到大家！

第一：细分大客户市场

为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。

第二：从个性化需求分析到个性化服务

充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。

同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。

第三：建立完善的大客户服务制度

服务是工业品行业企业非常重要的一项任务，首先应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念;其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理;建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度;建立“内部客户承诺”制度，促进内部业务流程的通畅;加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系;建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力;建立电信服务社会监督体系;最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越服务;第四：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸩止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主，价格策略为辅，避免步入困境。

第四：充分利用大客户营销渠道

为进一步促使大客户渠道的扁平化，工业品行业企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。

除了强化自身的营销渠道外，企业还应充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。

第五：大客户营销策略实施的有效后台支持

工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的`长期友好关系;再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。最后，而已建立大客户俱乐部、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。

如何做好大客户管理2

第一步骤：

认清KAM是一项组织变革，而不是一项销售技巧。KAM的实施需要花费数年，而非几个月。实施KAM最成功的企业，都是把KAM当成经营方式的变革，而非局限于销售部门的改变。在KAM上失败的供货商，往往将KAM视为销售部门内的方案，这种方式注定失败。KAM代表公司致力采取不同的方式与特定的优先级客户合作，要做到这，公司其他部门也必须了解和支持KAM。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权，能够做到那项承诺的，是营运部门，而非销售部门。最佳实务公司为实施KAM，不仅训练销售人员，也训练营运和供应链人员。

第二步骤：

得到高级主管的支持认同。这种规模的组织变革需要高阶主管的支持，最好是最高管理阶层的支持。劳斯莱斯(Rolls-Royce)和西门子(Siemens)之类的最佳企业，每个关键客户都有一位高阶主管负责协助。西门子主要董事会成员，包括首席执行官在内，每一位都负责几位关键客户，并且定期拜访他们。

第三步骤：

指派一位KAM捍卫者。一旦组织同意从事一项重大变革，而且资深经理人了解KAM的内容并且加以支持，下一个步骤就是找到一个人来捍卫KAM计划，并且推动实施。通常这位是组织高层人员，如果他们直接向最高管理阶层报告，至少在项目期间如此，就会很有帮助。如此一来，KAM会进入高层团队的议程中，捍卫者会得到进行变革所需要的支持。KAM捍卫者应该要热中于KAM，并且需要具备影响他人的良好技巧，以及绝佳的活力。利乐公司(Tetrapak)拥有两位KAM捍卫者，他们飞往世界各地，在该公司内“推销”关于KAM的信息。

第四步骤：

谨慎确认你的关键客户。要推展KAM计划，你必须找出一些关键客户，提供他们一些特别待遇，好让他们觉得自己与其他客户不同。建议你们先从小处着手。让客户加入KAM计划，总好过你向客户表明他们是关键客户之后，再把他们降级。一般来说，关键客户的数目不应该多，我们的经验法则是介于5到25家之间。即使像施乐公司(Xerox)这样的大型企业，真正的关键客户也不到100家，这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多，而且实施KAM已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件，并且坚守那些准则，不要向压力让步，不能只因某些客户和你们生意往来多年、或者他们是首席执行官的高尔夫球友，就把他们纳入关键客户计划。

第五步骤：

指派并训练关键客户经理。许多组织所犯的错误是，直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的，因为KAM是关于改变人们的工作方式，而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员转任关键客户经理，可能意味着，你指派一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务，结果你会失去顶尖销售人员。其实，有一些技术人员和项目经理可以把KAM做得很好。你需要思考，关键客户经理必须具备哪些条件(应拥有各种技能，包括财务、咨询、规划、人际和影响力技巧)，然后挑出适任的人。别忘了训练他们：几乎没有人原本就具备所需的一切技能来担任KAM职务。

第六步骤：

设定适当的衡量标准。被衡量的事务，才能被管理，如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系，不要用奖励典型的销售工作的方式，来奖励他们。传统的销售衡量标准，例如在客户身上所花的时间长短，对KAM并不重要。许多关键客户经理大半时间都待在自家公司里，代表客户管理事情。如果你根据营收情况来支付你的关键客户经理薪水，他们就会专注于短期销售，而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言，适当的衡量标准是顾客的终生价值(客户带来的利润)，而非营收。重点是：关键客户经理通常负责的是大型客户的大型交易，其中有些交易的规模真的很大，如果进行不顺利，甚至可能对供货商公司造成实质伤害。因此，关键客户经理必须了解服务的成本，而不只是营收。

第七步骤：

标杆比较并建立最佳实务。你的关键客户计划不应长久静止不变，应该要持续更新。更新的做法之一，是把新的关键客户纳入计划中(并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户)。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务，惠普(HP)持续检讨与顾客的关系，根据客户认为重要的事项来做调整。普华永道(PwC)的一个内部委员会，积极比较自家KAM计划和其他KAM计划，以寻找最佳实务。记住，要变得更好，并不表示你之前一定要比较差，你可以不断进步。

大客户管理的方法和策略如下：

探讨大客户导向的战略与管理，通过对大客户的定义、分类、市场特点、采购特征描述等环节进行系统分析，掌握大客户的关键采购因素和我们的价值定位，建立大客户战略，在战略高度上确定我们理想的目标大客户群。

透过面向大客户的战略管理、 目标管理、销售管理、市场管理、团队管理和客户管理的设计与导入，依此提升大客户管理的持续绩效，达成与大客户长期双赢或多赢。大客户市场营销策划书---包括客户、市场、产品架构、服务架构、客户维系架构、执行架构、策略规划等分析。

《大客户经理高效工作手册》以大客户经理的实际岗位职责为出发点，从大客户经理岗位描述，大客户销售基础认知，大客户采购需求分析，大客户销售策略，大客户拜访工作设计，向大客户推荐产品，大客户销售占该处理，大客户销售成交策略。

大客户销售顾问式技术，大客户经济管理10 个方面，对大客户经理在工作中面临的问题进行了全程式知道，并对大客户经理掌握的管理技能及进行了归纳和提炼，便于大客户经理徐素抓住工作的核心和关键。

深入理解该网为所需要的各种知识和技能，是大客户经理进行高效率，规范化管理和迅速提升自身能力的参照范本。

大客户

大客户（Key Account/KA，Key Client）又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户（KA），而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。

[经典回顾]

说一个我们大家都知道的例子，有两个鞋子推销员到一个小岛上查看情况，回来后，一个人说：“不行，在这个岛上的人都不穿鞋子。”另一个推销员回来后说：“这个岛上的人都没鞋子！”大家说，他们谁会成功呢？

当然是第二个，第一个推销员是被动的，只有客户有需要来问时，他才卖给客户产品；而第二个是主动的，他会去发现自己的潜在客户，然后去激发他们的需求，把自己的产品卖出去。

我们说市场是一块大蛋糕，每个人都在争都在抢，想争取到更大的份额，可是当你争到一定份额时，会不会就只是专心做你这一块，对其他蛋糕就不管不顾了呢？

变幻莫测的市场，流动的客户。客户的需求是在千变万化的，今日不需要的东西不一定明天也不需要。所以我们不要只盯着我们眼前的这一块蛋糕，而是要善于发现更多潜在的客户，不要等客户说出需要什么，我们才提供什么，机会是争取来的，不是等来的。

尤其是大客户，作出一个决策，需要长期的考虑，如果等到大客户应作出了决定我们再去争取，就已经晚了，因为大客户在决策过程中，一定会对市场进行调查，他们心里已经有自己的大致选择对象了，这时去争取，除非你有极大的优势，可以让客户重新考虑，否则就大局已定，痛失机会。

所以你要在开始就去激发客户的需求，让大客户在决策过程中，优先考虑你们。

我们应该清楚，我们现在的客户只是冰山一角，更大的市场还埋在水下，需要我们用敏锐的眼光去挖掘。既然冰山露出水面，就会出现疯抢，我们需要的就是：发现哪座冰山有露出水面的趋势，就快速跑过去打上自己的标记，然后把它推出水面，等大家发现时，它已经属于你们了。

[案例分析]

小寒是一个顾问咨询公司的代表，一天小寒从商报上得知某个知名大企业要进行改组扩张，建立更多的分公司。小寒仔细的研究了这个企业，得知这个老总喜欢打高尔夫球，每周都会去打几杆，然后小寒就给企业老总打电话，说自己有某个高尔夫球俱乐部的会员卡，想请老总打高尔夫球，顺便有一些好的建议要给这个企业，成功的预约了见面。

两人在高尔夫球场见面后一边打高尔夫球，一边谈话，老总就问题：“你有什么建议啊？”

小寒：“听说您的公司最近又准备改组扩张了，不知您有什么打算？”

老总：“就是优化公司结构，引进一批更专业的人才，拓展更多的市场。”

小寒：“您需要什么样的人才呢？”

老总：“各个方面的，更多的是擅长经营管理的人才。”

小寒：“是这样的，我的手头刚好有这么一批人力资源，就是想问一下您的要求，然后和您的要求做一个人才匹配，看是否有合适的。”

老总：“你们不是咨询公司吗？有什么人才？”

小寒：“您的公司不是要优化改组吗？难道你们不需要专业的人士来替你们咨询分析吗？”

老总：“需要时我们可以找顾问公司咨询啊。”

小寒：“防微杜渐不是更好吗如果有问题才去咨询顾问公司，会不会太晚了呢？”

老总：“你说的也有道理。”

小寒：“尤其是你们这样的大企业，需要专业的顾问随时为你们出谋划策，帮助您更好的了解市场，也可以帮助您合理的优化公司结构。”

老总：“嗯，这就是你的建议？”

小寒：“呵呵，好的领导者知道采纳好的建议，我相信您是一个好的领导者，要不然您也做不成这样大的企业。”

老总：“你这是逼我接受你的建议呢，呵呵！”

小寒：“不敢不敢，只是相信您的判断和眼光。”

老总：“承蒙相信，我也不能辜负了你的相信啊！”

小寒：“我们也不会辜负您的相信的。”

老总：“哈哈，合作愉快！”

客户不去用某一件产品，有时不一定是不需要，而是不知道这件东西的好处，所以我们要去激发客户的需求。

本案例中，小寒的做法值得借鉴。

首先你要“眼观六路，耳听八方”，努力去挖掘潜在客户。作为商场人士，我们必须要信息流通，随时掌握市场的新信息，关注新动态，小寒就是很敏锐的从一个大企业的改组消息中发现了对方的需求。

作为一个专业的人士，小寒对预约也做得很好，掌握了对方的兴趣所在，很有礼貌的提起了对方的兴趣，成功预约。

在客户喜欢的高尔夫球场里，做得是客户喜欢的运动，客户的心情自然会大大放松，戒备心并不高。

面对老总的直接询问，小寒并没有直接告诉老总自己的意图，那样，很可能会被老总婉拒。

小寒是从老总公司的情况出发，先问对方公司的情况，这样对方就不知道小寒到底是要做什么，据实回答后，小寒再顺着对方的话，一步步分析，不是一种“我有东西，你要不要？”的推销状态，而是“你有什么需求，看我是不是刚好有？”的慢慢契合状态，引导进入主题，激发了大客户的需求，让大客户发现原来自己真的是有需求的。

在案例中，我们发现小寒的说话艺术非常高超，既把自己公司的资源送出去了，还让对方觉得是为他们好，最后合作愉快。 [巧手点金]

客户就在那里，客户的需求也在那里，关键就是看你会不会发现，抢得先机。

那么，怎么做才能更好的激发大客户的需求？

第一，信息流通。作为参与市场工作的一份子，我们一定要对自己的工作环境了解，知道最新的市场状况，不可固步自封，这个世界是瞬息即变的。

第二，收集有效信息。在关注信息流通时，我们一定要知道我们客户的需要是什么，要敏锐的发现对我们有益的信息，然后收集整理，建立档案，以备不时之需。

第三，对客户做深入了解。我们要去激发客户的需求，就一定要对这个客户有深入的了解，一定要清楚客户的需求在哪里，这样才可以慢慢引导，如果你去开发一个根本就没有需求的客户，那只能是白费力气。

第四，以客为主。在引导激发客户的需求时，我们一定要以客户为主，不要说你发现这个客户有需求，就一个劲的推销自己的产品，那很可能把客户的需求给压下去，让客户厌烦。应该以客户为中心，让客户发现说出自己的需求。

第五，不要急躁。在引导激发客户的过程中，一定不要急躁，不要上去就想直达目标，要慢慢的引导，画个圆，最后到达终点。

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