我是个菜鸟，经常听客户说可能要验厂。请问验厂流程是怎样的哦有没有人验过厂的，指教指教哦！

下面是验厂的定义和相关说明，希望对你有帮助：

验厂资料的定义验厂资料是指验厂时为审核员提供工厂的一些基本文件资料及生产记录（包括：营业执照、员工手册、消防演习记录等），验厂资料主要是在人权、环境、安全、卫生和反恐及现场方面的文件资料，根据工厂的客户的要求可能侧重点有所不一样，有的重点是在人权，有的重点是在安全，这个要看工厂的客户是那一家。专业的验厂资料是保证公司顺利通过验厂的护航使者根据自己的一些经历，总结的验厂文件清单请参考如下（并设有部分问卷）：

编辑本段最新验厂文件清单文件资料

1)品质手册和管理会议记录

2)检验程序,检验标准及最近3个月的检验报告(来料,制程,包装,成品)

3)主要机器设备清单(请准备中英文复印件各一份)

4)机器设备保养计划和记录

5）机器保养人员的专业证书

6)产品规格书

7)原料的来料和发料记录

8)员工培训计划及培训记录

9)产前会议程序及记录和质量会议记录

10)供应商管理程序,记录,采购单及物料规格单

11)实验室 *** 作手册及测试报告

12)缺陷统计报告及出货记录

13)工厂组织架构图(请准备复印件一份)

14)工厂营业执照(请准备复印件一份)

15)当前的品质水准记录

16)出货及时率的统计记录

17)ISO证书及最近一次的审查报告(如有,请准备正本及复印件一份)

18)纠正预防措施的记录

19）利器收发记录

20）近期三个月的各项生产报表

21）地理位置示意图及逃生路线图

22）消防演习记录

23）工资和考勤

编辑本段品质验厂文件清单1）附ITS质量体系文件及相关记录清

2）质量手册(程序文件,作业指导)

3）合格供应商清单

4）采购订单

5）向关键供应商采购的订单

6）来料

7）各车间领料记录

8）原料盘点记录

9）成品入库/出库记

10）来料检验记录

11）如有发生退货,工厂的纠正的措施程

12）生产工单

13）仪器清单及校正记录

14）模具的保养记录

15）对工人的培训计划及记录(重点是QC)

16）制程中的检验方法及记录

17）成品的检验方法及记录

18）不良品的处理记

19）组织结构图及各工序的职责

20）管理评审

21）客户投诉程序及相关记录

22）机器的安全 *** 作指引

23）车间产能分析及交期达成控制

编辑本段现场布设1）安全通道线

2）安全出口、应急灯、火警铃

3）化学药品摆放

4）仓库特殊要点

5）饮水区划分

6）意见箱的设立及程序文件

7) 紧急救护药箱和救护人员

编辑本段反恐重点C-TPAT证书

保安制度

装柜作业程序

货柜检查程序及纪录

封柜纪录

封条管理程序

则人权是随机抽查的

编辑本段反恐验厂审核文件资料1 有关货柜封印的记录文件（含车牌号，货号及封条号）

2 货物(主要是成品)的进出记录文件

3 加工原料的进出记录文件

4 原材料的进出记录文件

5 客户提供的安全细则，规范，产品规格等文件

6 员工人事记录

7 厂规

8 工厂的保安细则及手册

9 保安24小时轮班记录

10 车辆日常进出登记表

11 来访人员进出登记表

12 保安人员上岗证或证明其身份的当地政府部门之资料

编辑本段反恐验厂提货单，信息，保安01 有否提供保安措施以保证供应链上的运输，货物处理和存放过程安全无误必须履行。

02 有否提供程序保证货物交易的文件资料清晰，完整及准确;避免丢失或提交不正确的资料; 并即时通知海关 必须履行。

03 有否提供程序保证从货物交易方收到的文件资料准确并及时 必须履行。

04 自动报关程式或用来进行一切有关船务文件 *** 作的专用电脑有否安排专人负责并定期改变密码 必须履行。

05 针对电脑系统保安有否制订标准的明文条例 必须履行。

06 员工是否受过IT保安实施的培训必须履行。

07 有否装有程式可随时鉴定未经授权的进入公司IT网络，企图擅自篡改或变动公司的商业资料 必须履行。

08 对该等侵犯者有否采取适当的惩罚必须履行。

生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划\x0d\\x0d\如何制定生产计划\x0d\\x0d\最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。\x0d\\x0d\独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。\x0d\\x0d\关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。\x0d\\x0d\全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。\x0d\\x0d\适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。\x0d\\x0d\适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。\x0d\\x0d\生产计划的基本原理和基本流程\x0d\\x0d\生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。\x0d\\x0d\生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：\x0d\\x0d\1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。\x0d\\x0d\2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。\x0d\\x0d\3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。\x0d\\x0d\4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。\x0d\\x0d\5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。\x0d\\x0d\6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。\x0d\\x0d\如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：\x0d\\x0d\改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。\x0d\\x0d\改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。\x0d\\x0d\7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

问题一：表格中主要设备及生产能力怎么填写 投标时“生产能力”一栏最保险、最通用的填法：“好”、“一般”、“差”，投标时直接就填“好”最为保险。

问题二：机械生产能力怎么描述 第一种 优良良好、

第二种 每小时的生产能力，比如挖机挖多少方土。

建议采用第一种 省事

问题三：施工所用的机械需要填写生产能力怎么填？机械的生产能力是指什么？ 垂直运输机械：塔吊（起吊重量，力矩值），卷扬机（拉力）等的台班能力。

挖掘运输：正（反 ）铲（挖掘能力运输能力，立方米/小时）。

排水设备：立方米/小时。

送风设备：立方米/小时。

临时发电站：千瓦。

问题四：投标文件中设备的生产能力怎么填写 招标文件中如有对设备生产能力的详细指标就按照招标文件的填写，或者如实际能力能超过招标文件的要求就按实际的填写。如招标文件没有明确就写满足招标文件的要求。

同时，我还建议你电话咨询招标人或代理（如有），看这么填写可以不可以。如果你们是正常的公开招标，这么填肯定没问题，因此只要不违反招标文件的实质性规定，不被废标就成；如偿非公开招标，没有监管部门，怕人家找理由拒绝你们，因此还是小心谨慎的好。如经过招标人同意可以这么写，那就什么都不怕了。

问题五：阀门企业机械加工设备生产能力怎么填写 这个是知道能加工那些阀门的零部件，最大尺寸能加工到多大，最小能加工到多小，加工精度能达到多少

问题六：机械设备生产能力的单位m/h什么意思 m/h是：米每小时，指的是机械设备每小时产量多少米，如织布织每小时100米产量，生产能力就是100m/h；其他的设备也是相同的道理。

问题七：东华机械有限公司的生产能力 五面体加工中心 数控车床 在零件加工方面，东华公司配备了先进的加工设备，日本、台湾进口数控车床、CNC柔性加工中心、五面体加工中心、数控钣金设备、光学对刀仪、三坐标测量仪、超声波探伤仪、激光切割机、热处理车间、无污染喷漆控制室等先进设备一应俱全。先进的加工设备结合先进成熟的加工工艺，是产品质量的重要保证。在质量控制方面，东华公司是国内注塑机行业首家获得高新技术企业认定证书和ISO 9001质量管理和质量保证国际标准认证合格证书的企业，从1993年开始就全面推行ISO9001质量管理和质量保证国际标准，对产品的制造实施全过程的质量监控，每一个生产岗位上的员工都经过严格的技能培训；每一道加工、装配工序都有严谨、科学的工艺规范；每一个过程都有严格的管理程序。在保证严格的零件、元器件检验、检测过程的同时，东华公司更注重的是对全过程的检验和控制，通过定期对过程质量的审核、诊断和评定，确保人、机、料、法、环五大要素输入的适时有效性，从而形成有效的闭环控制系统。技术精良的制造队伍，完整的质量保证体系，确保产品的加工和装配精度，从而保证了产品的稳定性和可靠性。

问题八：如何描述一家生产机械的加工企业？？ 20分 从拥有的机械设备，生产能力，厂房面积，人员多少，人员组成的技术含量，学历高低，工厂往年业绩等方面着手。

问题九：如何做机械加工产能分析 具体看产品，加工工艺

年产能是指一个企业单位一年时间内所能生产产品的数量，它是衡量企业规模及生产能力的一个重要指标。在生产交易活动中，客户会通过此项指标的比较来选择年产能较大的企业单位为自己的合作伙伴，以确保自己的原料供应需求。因此，年产能也是企业单位综合竞争力的一个体现。

年产能是指一个企业单位一年时间内所能生产产品的数量，它是衡量企业规模及生产能力的一个重要指标。

在生产交易活动中，客户会通过此项指标的比较来选择年产能较大的企业单位为自己的合作伙伴，以确保自己的原料供应需求。因此，年产能也是企业单位综合竞争力的一个体现。

：

产能的计算公式：

产能=单位工作时间/节拍时间

其中：节拍时间是指该拉产出单位产品的时间间隔，它等于该拉的瓶颈时间。

单位工作时间是指出勤时间减去相关活动产生的等待时间。

实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式，包括：制程设计产能、有效产能和利用的产能等。

制程设计产能是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。

企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到制程设计产能。制程设计产能也不是不可突破的，当 *** 作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过制程设计产能的。

企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力。

产能计划包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。

计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。

对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。

生产管理流程

1目的:

接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

2范围:

凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

3权责:

31业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

32生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

34品管课：执行检验。

35仓库：物料的请购、入库与出货。

4定义:无

5作业内容：

51作业流程图 (附件一)

52物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

521若有库存,则由生产课负责人安排领料生产

522 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买

523 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

524 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

525 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

53生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

532生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产

54生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。

55生产进度控制

551生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制

552如生产进度正常,继续监督生产,直至出货

553如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

56生产计划变更:

当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

生产部门则依变更后的生产计划生产

59成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。

6相关文件:

61品质手册

62与顾客有关的过程管理程序

63制程管制程序

64过程和产品的监视和测量程序

65仓库管理办法

7相关表单:

71生产计划表

72 BOM表

73各工序不良控制比例表

74生产日报表（各工序）

75 生产日报表（总表）

76 退料单

77 补料单

78 联络单

79 领料单

产能提升有多种方法，基本的如：增加设备、增加员工、增加工作时间、改善产品工艺结构、生产现场管理与改善、生产工艺流程再造等等，这些都能提升产能。

一、向改善生产工艺流程要产能

任何一项生产工艺都可以分为加工、搬运、停滞和检查四个过程，这四个过程组成一些工艺流程图和工艺路线图。改善生产程序需要收集以下资料：

1、 分工：各个过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。

2、 加工：加工工序使用的机械、模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。

3、 搬运：经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。

4、 停滞（储存）：经何处、储存多少、停滞时间、管理人员是谁。

5、 检查：谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。

如果每个生产主管和车间主任都能够对每一个工艺流程进行细致的分析和改善，工作效率及产能肯定会有所提高。

二、生产过程的时间组织与控制

通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾体，但人和机器可以同时工作，关键看加工工艺流程的设计是否合理、高效。

三、向动作分析要产能

任何 *** 作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。

四、向移动方式要产能

流水线都是按照一定节奏往下走动的，产品在移动方面，对于节约时间具有重要的意义。顺序移动是干完一批活以后移到下一个工序，但是完全可以不用干完一批再往下走。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。如果改换一下，就会完全不同。在流水线上，通常是按一定的节拍往下流动的。按照木桶原理，最短的那块木板决定木桶盛水的容量。同样，在流水线上也是如此，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。如何解决这个问题？这就要解决流水线平衡的问题，以干得最慢的人为标准，比如30分钟，乘以所有的工序，这就是需要的总时间。 可是实际上并没有这么多时间，有的人干了10分钟，有的人干了15分钟，这些时间加起来是一个实际所需要的时间。用实际需要的时间，除以总时间就是平衡率。常常有很多生产流水线的平衡率还不到50%，如果把干得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分给别人干，使每一个人的节拍尽量一致，这样平衡率就会大大提高，整个生产线的生产效率也就会大大提高。

五、人、物、场所的最佳结合与5S

通过人、物、场所三者的结合分析，就可以将5S管理和人、物、生产场所三者的紧密结合，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过程的动态控制，强化物流管理，实现人、物和现场管理的科学化、规范化和标准化，最终提升产能。

谈到产能的提升不免要谈到五要素：人、机、料、法、环五大关键要素的关联性，如果单从工艺方面来讲产能提升，就我个人观点在这五个因素中，涉及有人、机、法要素，其中人是首要的。然而在目前生产环境及人员配置充足的情况下，员工要达到8小时的标准产能却需要花费9~10个小时，有时甚至不能完成。因此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是要靠管理及制度的完善来达到产能优化的目的。

一、总体理念

1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。（表现为：公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员；班组整体调配、相互协作的团队工作意识不足。）

2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。（表现为：各班组产能没有硬性完成目标，能做多少就是多少。无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系。）

3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。有这样的现象，技术好的员工要承担更多的工作，而稍差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，

这样肯定会打击部分员工的工作积极性。（主要表现为：公司计件工作成绩督导不足，有记录但无落实完整——员工一天做多少无保障，因此没有目标紧迫感 。）

4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具及机械的应用，即便是一流的员工，没有必要的工装夹具，也难以达到高效率。（表现为：机台经常有停机、不用等现象-----浪费正常机器利用率；多技能员工欠缺-----人员数量少）

5、建立专业化的生产队伍，进行工作研究和方法研究，能提高能效。

激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用，特别是作为一线管理人员，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。从而增强团队的凝聚力，团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。

二、工艺程序

1、工艺制定原则

号召全厂技术骨干员工同参与、同制定、同执行的基本原则，共同完善工艺制度，建立健全总厂工艺体系，分门别类的整理工艺文件，加强工艺文件的管理。

2、工艺流程管理

作为车间的管理和技术人员必须熟悉整个生产加工制作工艺流程，提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）——班组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。实现人员管控更加合理和有效，班组团队对新员工进行工艺流程教育，言传身教。

3、杜绝浪费，做无用功，降低工艺返修成本

降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行计件和工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。机械设备合理利用起来，逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。（如二车间钢板校平机，三车间部分精加工机械等设备基本不使用）

4、严格实施工艺执行监控管理制度

减少或杜绝因工艺执行不彻底可避免性的错误，对明知工艺执行错误而故意为之人员，按照工艺处罚规定严格执行，惯犯人员可进行降级、调岗、辞退处理。

三、产能不平衡原因分析

主要表现在生产计划方面：

1、信息准确度不足。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。

2、生产计划管控机制方面。排月生产计划，不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到生产线、各班组甚至是作业员，管控能动力不足。

3、生产进度的精确控制是一个部门的最基础的功能，不能因为

制造能力弱，靠人工累计而获得产量，在各制造过程环节就放松对生产计划实施的管控，要发挥机械设备的最大能动性。

四、工艺组织措施

1、生产过程管理

1）生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的三检制度，制订奖罚规定，保证生产的连续性。

2）严格按制程条件实施 *** 作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。

2、班组建设管理

1）作为生产的相关部门，包括各班组长都要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与技术部、工艺部进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自安排并记于心，必要的做相关记录，班组长更是需要对新工程进行技术工艺的交底工作。

2）员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要。做好早会交底，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作，员工参与管理，全员齐心合力，共同进步，做好工艺的每一步程序步骤。

3、提高设备自动化利用

自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本，

提升效率的同时不仅仅是提升品质，减少失败成本，提升质量。

1）做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。

2）设备故障时，班组长要及时上报分管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。

五、工艺技术措施

1、瓶颈问题的解决

所谓的瓶颈是指一条生产线由于其中一站的原因，造成其他人的等待的浪费。通过工艺流程分解、班组人员交叉的调动、作业程序减化及改善人员调动来解决。具体的做法是强化人员培训制度，班组相互交叉携带，通过互带培训，增强个人作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以减少效率浪费。

针对性培训——对突出不良及特殊事项进行专项培训，同样的错误不重犯，有计划的培训，提高全体员工素质，特殊培训由工艺部组织。

2、专业性技术团队打造

设计部、深化部、工艺部、技术放样人员之间的交流要通畅，全面的提升技术人员的能力，减少技术性问题错误和损失，从而提高工艺执行效率，避免因技术环节原因导致生产加工制作上的时间延迟和成本浪费。

3、工艺创新应用

对原有工艺改进和创新，发挥大众才能，对车间下发工艺纠偏意见表，跟踪新型结构制作的工艺执行过程，观其成效，提出待改进措施。征询车间实 *** 工人的意见，采纳合理建议，针对工艺创新、工装改进突出者进行奖励表彰。（主要是从工艺可行性和经济合理性方面出发考虑）

1 建立制定完善的销售与生产运作体系（从销售到出货），以维持生产计划，出货计划与销售管理之稳定性。

2 对所接到的订单制定生产总排程，结合现有产能负荷对所需总工时进行详细分析，为公司提供明确的人力与设备需求计划，保证人力、设备的投入与所需产能平衡，对生产订单的起伏、生产计划的变更有充分的准备措施，预留“备份程序”；对上述预测分析要有详细的记录、说明；综合各车间生产负荷能力，对计划进行均衡性地排单分配，使生产有条不紊。

3 掌握生产进度及物料进度实际产量与计划产量、实际进料量与计划进料之差异，当进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，使问题能得到立即、彻底、有效的解决，并对异常问题提出建议与推动改善，以提高日后工作质量。

4 配合生产计划做到良好的物料进货控制。

5 对决定每项物料的请购，做到有据可依，及时防止、减少呆滞料的发生，避免无利用价值的存货过多而带来的积压资金、储存的压力。

6 视出货计划为共同、重要达成目标，生产计划的制定需紧密结合出货计划，依订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定、调整计划。

此外，生产计划排程的安排应注意以下原则：

交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

1 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

2 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

3 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

市场是动态的，产品销量与生产数量如何平衡，销售计划、生产计划、物料计划如何协调，如何动态地管理这些计划以适应市场变化的需要是企业生产管理过程中的重要课题。文思特生产计划与物料控制（PMC）课程通过对讲授，实际案例研讨，课堂练习等方法，帮助学员掌握以下知识：

△生产管理及精益生产概念

△销售计划、生产计划、物料计划制订的原则

△物流计划与物料的存量控制

△动态地计划跟踪措施

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