便利蜂产品分析

一、产品信息

产品名称：便利蜂

Slogan：小小的幸福 在你身边

版本号：V1.11.3

大小：23.6M

体验环境：Android6.0.1

二、产品介绍

1、产品流程图

2、产品结构图（主要功能）

3、用户画像

为证明便利店用户的准确性，这里截取了便利蜂和猩便利数据来做对比（PS：猩便利成立于17年6月，业务为无人便利店和无人货架）。

年龄

性别

地域

综合分析

·消费人群为30到39占一半以上，且在一线城市，工作忙绿。对便利店的需求大。

·便利蜂成立于北京，猩便利成立于上海，因此，在成立地设立门店多，用户多。

·20到30的年龄段，较为年轻，对便利店需求较大。可提供有关商品刺激这一部分人的需求。（未来的增长点）

·男性用户与女性用户的比例为2:1，这一点始料未及。为了探究这一点，我搜索：男女哪个更爱去便利店？内容不忍直视，无果。

便利店产品多为零食和生活用品，因此搜索百度

问答反应女性更爱吃。

恰好与数据相反。

我认为可能产生APP用户男女的原因为:（1）两家为新成立公司，数据量小，不准确。

（2）在两家便利店覆盖区域，男性为女性人口的二倍。为此我查了一线城市男女比例想佐证此说法，依然无果。（如何分析这个异常数据，跪求老师和同学指导，呜呜）

4、主要功能

·基本型需求

店内手机支付。使支付交互方便，也可将产品定价更精准到几元几毛。

期望型需求

零食外卖送上门、会员服务。

兴奋型需求

便利单车功能、充电宝。分别解决用户路上不想步行、不想提袋子问题和解决在店时用户手机没电使用问题。

三、产品分析

优化支付流程、自助点餐，外卖上门、免密支付。可看出便利蜂的业务为外卖和门店自取。用户数较少，但用户反馈较好。

亮点功能

便利单车服务。

在共享单车竞争异常激烈的时候，便利蜂推出600辆便利单车。当然，目的与共享单车的目的不同。线上的入口就是便利蜂APP，用户充值满100元送100张免费骑行劵。而APP内的余额则可用于门店消费。且车篮子做得很大。

这样做的好处：

1、为便利蜂用户提供便利，方便用户放东西和来回骑行。

2、提高便利店的服务范围，线下店的服务范围在半公里内，增加单车服务，可提高到一、二公里。

3、鼓励用户充值消费，提高销售额。

会员服务

会员服务是无论是线下还是线上，都是提高用户留存的一大利器。如不充值，这更像是一种许诺，你来我这消费，我给你便宜点。但这样对于买卖双方地位是不平等的。换句话说，用户没有切换成本。而充钱则是一种担保，担保我一直在你这消费，你给我便宜。所以充值会员提高切换成本，能提高留存。

而便利蜂的亮点在以蜂蜜作为商家和用户的连接点，消费就返蜜，充会员可提高返蜂蜜倍数。100滴蜂蜜可抵扣1块。相比于一般直接抵扣，1、可将抵扣额累积到用户能感知的折扣。弱化用户心中认为的现金折扣不多。2、对于用户来讲是有趣的。3、此种方式更加灵活多变。

优化方案：

从产品端来讲是没有的，页面简单，服务目的强。但我认为，这是一个非常好020突破点。本身有很差异化的优点：便利和高频。

导读： 国内小店总数有600多万家，其中便利店占比最高，虽然依赖于低成本运作，但在竞争中生存也比较艰辛。相较于7-ELEVEv区域授权加盟的发展模式，数字化便利蜂的城市级拓店战略，平台方的大数据赋能和收编，个体便利店在能力、资本和系统运营方面根本无法匹敌。既然不存在规模化的可能，就只能全力以赴地将单店做好，让门店创造极限价值，从而为未来留下希望。

【文/灵兽山 天鲲】

个体便利店能力的弱是系统性的，对便利店的认知、人的专业度、IT系统的支持、商品竞争力和供应链能力等各环节都是先天性问题。不过因此也避开了完全标准化、系统性培训、人员储备和物流等繁重的工作。 认知和专业需要内在意识提升，加上外部主动求知，如果只是知识短板还是可以弥补的。

显然知识和意识很重要，但不付诸行动也无法转化为竞争力。便利店是提供即得性和便利服务的业态，而不是表象赚商品差价的实体店。日本7-ELEVEv的6万多家门店，服务GMV达到5万亿日元，超过商品销售总额。 作为服务环节中的重要一环，商品盈利依然很重要，但同一商圈每家店的商品结构重叠率超过75%，在进价和售价透明，在对手越来越多的情况下，又怎能赚钱呢？

未来的服务化盈利虽是大趋势，但让个体便利店去围绕服务开展业务，显然也有难度，毕竟每天的现金流更为重要。不过现在的服务早已不再是亲切地微笑，如果商品不是顾客需要的，服务化也不可能实现。因此， 如何能突破同质化商品竞争才是问题的第一步，但商品差异化个体店又很难做到，而破局点需要从便利店结构性开始，鲜食品类首当其冲。

便利店卖的是服务，从商圈属性看，基本是社区型、商务型和流量型三种类型。个体便利店多开在社区商圈，以服务社区居民为主。鲜食品类主要能带来以下3个价值：

1、提高便利店盈利能力和引流能力；

2、给消费者提供丰富的生活解决方案；

3、消费场景更利于建立竞争壁垒。

在日系便利店看到的鲜食品包含了关东煮、烘焙、蒸包、粥品、茶蛋、饭团和便当盒饭，以及现磨咖啡等热饮，这些鲜食品共同特点就是即食或加热即食，这是便利性的具象化。鲜食品中有一定的比率具有差异化特点，比如烘焙品同样价格，但原辅料都有差异，口味也不同，即便一样的售价但成本也存在落差。

其他鲜食品类也有这样情况，这些优势本质是商品的非标准化，非标就是可比性差和不好衡量，很多性价比都是靠感知而来，而不是理性需求，这为鲜食品类留出了更大的利润空间。 与同质化严重的预包装食品相比，鲜食品无疑更具有引流能力，也有更强的盈利能力。

非食品类中的日用杂品虽然也具有差异化基因（很多可自采），但周转频率较低，并且易出现过度追求利益，使选品不精准且占用展位资源，这与便利店单品管理诉求相悖。

鲜食品与生鲜商品不同，生鲜商品是果蔬生肉、大烘焙熟食和水产等品类，品类具有刚需性，但并不具有便利性，其便利性来自社区中的承载体，社区超市和生鲜超市的便利位置，或是社区团购的触达。

鲜食品类也是围绕餐桌提供解决方案的，但更为便利和即得，更适应如今快节奏的消费习惯。同时鲜食品类更够打破便利店仅依靠便利引流的短板，其能带来更多流量，因为它增加的是服务。

植入鲜食品类的便利店，比商圈内陷于同质化竞争的对手更为强大。

1、消费场景的改变，能够满足更多消费需求，在需求周期缩短的今天，也更容易探寻消费者的未来隐性需求；

2、便利服务定位未变，但服务价值在提升，消费者更喜欢去售卖生活方式的门店，这与现在书店不以卖书为盈利点相似；

3、差异化后盈利能力增强，可以更好地打造单店消费体验，比如更多的数字化赋能，摆脱竞争围剿。

个体便利店不存在连锁发展可能，与集中开店战略没有交集。个体店的低成本运营是低端模式，而不是连锁品牌对价值链整合带来的成本降低和效率提高，并且 低成本一旦出现在商品和服务上，个体便利店就开不长久了。

差异化才是唯一的选择，差异化可以是服务、商品、陈列、VI和场景。其中最难的是商品的差异化，供应链、商品开发和消费隐性需求都不是个体便利店的强项，服务可以逐渐打造，但商品只是为差异而差异，很可能会不适销并流失客源。因此差异化需要节奏和轻重缓急地推进，要考虑几个方面：

1、先注入鲜食品类，首先做大品类的差异化；

2、不做全品类植入，从局部开始逐渐扩大；

3、场景适度升级，为鲜食创造成长空间。

鲜食品类是多样性的，大部分个体便利店不具有大上快上的能力，也不需要这样做。品类植入本质上是对商品结构的调整，这对便利店业态而言是极其重要的动作，是在碰触业务核心。70平米的连锁便利店品牌，单品数量维持在3000个以内，也有很多在2500个左右。重点是构成这个数量的所有单品必须是顾客进店必买的刚需，不允许占用陈列位但又很久不卖的单品存在。

便利店是追求高坪效、高利润和高周转的业态，尤其是坪效的衡量，因此单品管理能力是核心。 大卖场不同，大卖场是品类管理，相似的品牌、类似功能的单品多如牛毛，消费者可选性强，部分单品断货并不影响客单价，只会对品牌销售造成伤害。

个体便利店未来要实现商品差异化，首要重点不是对食品和非食品类进行单品差异化，而是先从大品类开始完善。通过科学论证植入鲜食品类 ，是对便利店结构化和功能化的调整 ，这比马上进入单品差异化更有效，也更精准。 否则会陷入战术勤奋、战略懒惰的局面不可自拔。

既然如此，便利店就需要根据自身情况量力而行。不过所有改造调整的前提，都是对周边消费客群和消费需求的有效调研，不是为了升级而行动。有的面积足够、实力也允许，就可以步子大一点，做店面的整体规划；有的有一定烘焙产品资源（非预包装日配面包），可以先上一部分试销；有的收银前台有空间，可以购置性价比高的蒸包机，配上茶蛋和粥品，解决早餐问题。

便利店周边有幼儿园和学校的，适度增加关东煮等品类，开在CBD的商务型便利店，可以上现磨咖啡配上烘焙小食，外加便当盒饭等。总之，鲜食品类植入，并不需要一次性到位，恐怕也做不好，圈内就有朋友只在便利店上了一个即食面条，每天就增加不少流量和销售额。

基于商圈的消费群体、消费能力和流量，配置合理的品类，逐步完善逐步扩大更为合适。但每种测试都需要一个时间周期，而不是无限期无考核。

增加鲜食品类的便利店最好能预留用餐空间，往往2-3张四人桌椅，或临窗的就餐区就可以。可以增加顾客逗留时间、增加消费者粘性、同时提高了连带购买的几率。在有咖啡品类的门店中，这些消费场景已演变为社交空间，在一线城市是普遍的。

另外，便利店植入鲜食品，不用过于担心连锁便利店品牌，或是社区团购巨头们的下沉，前者虽是密集开店，但不会在一个社区开个几家，虽然开始下沉但很多地区并没有这些品牌。后者目前是跑马圈地，线下的消费体验不是重点，也做不了，虽然有去便利店团长化的隐忧，但 便利店消费场景优势不可替代。

鲜食品进入便利店和餐饮化，不是便利店变成了饭店，因为鲜食品类不是饭店后厨的生产加工，而是加热即食。生产加工需要餐饮行业的加工标准，要获得相关资质。而便利店的鲜食品只是便民服务的体现，营业执照服务内容也是这个定位。

时代进步和零售演进，都在不断改变人的习惯和生活方式。 消费需求也在从功能性，向体验性和个性化转变，消费者已不再满足一成不变的物种。 同时因为获得信息量太多，也导致需求的变化越来越快，如今很多知名的品牌不再受到青睐都与此有关。

不见得需要企业或店铺做得要多大，而是在于能做成多强，小而美的便利店也可以。千店千面本应该是不同便利店的特点，门店样貌和布局可以相似，但商品和服务或有不同，才能吸引这个时代的消费者，每个店都应该有自己的特点和价值。

植入鲜食品类是便利店差异化的开始，从单品类植入，最终到不断完善全品类，这个过程困难的是顾客的接受程度、鲜食品的品质管控和成本投入之间的平衡，不过这是不可避免的。从逻辑和趋势、现实和需求看，只有便利店鲜食化和餐饮化才能具有竞争力。并且不需要和连锁品牌比，也不用过于担心社区团购的影响和收割。

在鲜食品类植入后，个体便利店结构和功能没有明显缺失时，便利店食品和非食品类也可以有一定的差异化，这需要有对供应链、商品和需求的整合能力，如何平衡好敏感刚需品和差异化商品之间的比率是重点。

比如食品类中的饮料、休闲和调味，每个中分类中都可以植入一定的比率，比如20%进行差异化，但能否利润增加和竞争力提高，并不是因为差异化本身，而是消费需求准确把握。

另外，鲜食品的差异化其实比包装类商品更容易做。不同商品都有需求归属，比如咖啡烘焙热饮、粥品蒸包便当、关东煮和特色 美食 ，都有不同的定位人群，也都可以独自打造特色。

鲜食品可以根据本地习惯创新出更多满足需求的产品，而不需要遵循日系便利店的商品结构。比如日本饭团只有在20度时口感最好，但国人更喜欢加热食用，完全不同频。

根据自身能力打造不同的差异化也是竞争力，可以理解为不同的特点，不过不能进入误区，对服务和体验没有帮助，对满足顾客需求无益的也没有做的必要，现阶段锦上添花都是伪差异化。

核心竞争力来自价值性、稀缺性、不可替代和难以模仿，每个维度能力的形成都需要系统性思维。或许用于便利店有些大材小用，但与时代竞争，用以前的经验和惯性思维结合，只会更加无所适从。

便利店虽小，也要在商圈内独树一帜，为顾客创造价值、让对手无法超越，让巨头赋能但无法替代，让后来者要模仿也只能去别的地方。

最后，关于社区团购对便利店的影响的确很大。社区团购的业务是在争夺实体便利店的生意，便利店作为团长虽然在当下会有一定收益，也会被巨头重视，但短期的团购收益不一定能抵消线下流量的损失。而巨头一旦圈地成功和消费习惯更加稳固，便利店生存风险就会加大。

因此，便利店可以拥抱社区团购，但是否需要加盟巨头的赋能品牌要多方面衡量。在线下，服务功能和品类完善，解决居民的生活需求，有个性化的消费场景，融入全渠道生态，构建了私域流量，个体便利店的竞争力还是有的。

巨头们虽然主要精力还是生鲜品带动，下一步平台化的标品会进来，但即食类鲜食品总会有那么点错位，个体店这些做好就很好了。

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