绩效管理的常见失误，都有哪些？

绩效管理为经营者最有效的管理手段；称绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密.话讲得非常绝对"最有效的手段"和"全部秘密"，可见绩效管理对一个企业和企业经营者的重要地位和作用。

可是国内的企业普遍绩效管理做的差强人意。国内企业绩效管理绝症高发的五个区域总结如下：

1、认知区

超过60%的企业绩效管理失败是一开始就失败了。认知问题一主要表现在：

l  对绩效认识错误：去考核态度、考核能力、考核创新、考核团队精神等等Sony就是这么被玩死的；

l 绩效管理的认知错误：PDCA做不全，全部精力去做绩效考核和发奖金，这种状况比比皆是；最典型的就是想了各种办法去发奖金，可是无论如何大家都不满意。

l 对绩效管理体系性的认知错误：对 “一个中心，两种机制，三大系统”不知道绩效必须要有适合其生长的“土壤”，结果前2轮效果不错，后面越来越差。

l 认知的统一性问题：认知不统一必然导致员工觉得搞这个是要扣钱，是要压榨和剥削我们。在这种局面下，如果公司没有主流的声音，绩效必死无疑。阿里巴巴绩效管理的成功就在于公司大力宣传形成主流了声音：实施绩效管理的目的是帮助员工成长，顺便实现公司目标。

l 认识层次不够：很多公司的CEO认为绩效是人力资源部的事情。没有认识到绩效是公司战略执行的工具，导致做绩效自己不参与。源头没有水，绩效必死无疑。

2、战略区

超过30的企业绩效管理失败是战略不清或者没有战略。具体表现在：

l 绩效是人力资源在干，高层没有参与，战略没有分解下达；

l 绩效指标各个部门根据自己工作实际自己定，指标跟战略脱节；

l 战略太多，某客户战略主题有23个，真不知道这样分解下去每个部门得有多少指标，工作重点究竟在哪里？

3、绩效指标区

超过50%企业绩效管理失败是因为绩效指标设定的问题，具体表现在以下几个方面：

l 绩效指标太多，导致每个人考核都很好，公司不盈利，不赚钱；

l 绩效指标不成体系，导致管理人员考核一般，员工考核都很好；

l 考核的指标不是公司想要的重点内容，跟战略脱节；

l 考核指标的评分标准问题，导致考核打多少分完全看领导心情和感觉。

4、管控区

超过70%的企业绩效管理失败是因为管控机制缺失。管控是绩效管理的重要机制之一，没有管控绩效管理必然“跑偏”跑偏的绩效管理必死无疑，这方面的问题主要表现在以下几点：

l 检查和反馈机制缺失；

l 检查只有不定时检查，最后必然变成不检查；

l 绩效会议与企业现行会议不一致“两张皮”。

5、激励区

超过48%的企业绩效管理失败是因为激励问题，激励问题重要体现在以下几个方面：

l 奖金发放依据仅仅是个人绩效，导致恶性竞争，互相不卖账，部门不配合；

l 说好的不能兑现；

l 考核标准总在不断的变化，可以因人而异，严肃性和权威性扫地

绩效管理工作中存在的主要问题:

(一)个别税干认识上有误区。

有的把绩效管理当作“万能”的筐，事无巨细纳入考评，重点不突出。有的认为绩效管理是新瓶装旧酒，只能管住“老实人”，干事越多失误就多，扣分越多，不愿干事，不能干事、少干事的人涛声依旧。遇到难度大的事情，找各种理由，把工作往“老实人”身上推，老实人就会产生“吃亏”心理和“抵触”情绪。有的认为绩效管理就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，积极性也不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。

(二)绩效管理系统欠稳定。

目前，绩效管理信息系统与税收征收管理信息系统、税收执法责任追究系统和税收数据质量管理系统三大监控系统，在无缝对接时，不够顺畅，会出现一些错误的信息。如：在刚上线运行时，导入数据指标，就出现两条相同的记录，对绩效运转进行红黄绿三色“亮灯”提醒时，已经填报提交的工作事项，系统还是在亮红灯提醒。同时，县区局对管理科和工会的工作人员，在绩效考评系统中还没有办法进行定岗和定责。

(三)各种资料报送不及时。

各科室(局)应按季报送绩效分析评估报告，并进行讲评，总地来看，各科室(局)认真履行了考评与被考评的职责，较好地完成了绩效管理分析报告和讲评制度，但也还存在一些不可忽视的问题，一是分析评估报告报送不及时，催报、迟报现象较多二是分析评估不到位，有的只是简单地表述几句，应付了事，没有对本单位的指标落实情况进行深入具体的分析。三是格式不规范。各科室(局)针对存在的问题，没有提出进一步加强和改进绩效分析评估工作的意见。

加强绩效管理工作的建议:

(一)思想上高度重视。

充分围绕税收这个中心工作推进绩效管理，在指标确定上紧密结合当前工作实际，把握重点环节，注重过程控制，重在提质增效。一是绩效管理有效促进各单位、各部门的.职能发挥二是绩效管理能调动广大税务干部参与的积极性和主观能动性，在自身岗位上变“无为”为“有为”三是绩效管理促进执法水平和征管质量的提高，更好发挥各部门的职能，落实好各自的职责，认真做好自己的本职工作，促进税收任务的完成。

(二)建立考核讲评制度。

对各科室工作完成情况，应实现按季讲评制度，讲评时应具体到事、到人，逐季计分，年底汇总评分。主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上季工作落实情况进行讲评。这样有利于各科室(局)找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

(三)完善考核激励机制。

绩效管理考核是衡量本单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、奖励或扣款等多方面制定激励措施。通过考核激励，适当地拉开干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。

(四)强化考核结果分析。

首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在"面"上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。

一、引发公司内部的不良竞争

绩效考核的结果一定会是对每个员工进行优劣的划分，优秀的名额总会有限，每个人都会去争取，则会破坏工作氛围。考核的结果也很难让所有人都信服，获奖员工不一定会得到大家的支持，反而会受到排挤，优劣之间的差距也会伤害绩效不好的员工的自尊心，可能会使员工之间形成好的会更加优秀，而差的则一蹶不振，破罐子破摔。同时，绩效考核的目标之一是提高员工的绩效，这鼓励员工之间相互竞争，会破坏员工之间的团结，友善。员工之间相互保密自己的优秀经验、信息和技能，甚至排斥优秀的员工，这对需要团队合作的工作，以及利益一致的团体将会产生不良后果。

二、损坏客户的利益

工作人员为了提高业绩，完成业绩指标，会向客户推荐价格高但不一定能适合客户的产品，比如医生开高价格药物给病人；或者鼓励客户多进货，提高自己的业绩的同时，增加了客户的库存，客户卖不出去货物，导致现金流不足，则难以再进新货，也会失去对企业的信任，忠诚度下降。或者销售人员通过不正当的手段销售产品，就会破坏公司和客户的关系，最终还是会阻碍公司的发展。

三、考核很难做到公平、公正

绩效考核的制定是个繁杂的过程，在真正执行中，由于很多原因很难得到公平公正的结果。原因有四，第一、在大的单位，企业岗位繁多，员工众多，要制定一个能够对所有员工进行考核的指标体系成本昂贵，并且这个指标体系不能做到对每个岗位的员工都适用。第二，一些企业在不同的地区设有分公司，由于地域，资源，消费习惯的差距，每个地区的管理，业绩就有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡这种差距，则结果就有失公正。第三，考核的结果评定需要大量的专业的技术基础，比如统计分析，计算机软件等对考核结果进行整理分析，才能做出科学的决策。同时，在考核过程中如果没有有效的沟通方式，以及考核人员的主观医院而造成的考核结果不公平的现象很多。第四、会造成工资水平的不均衡增长，薪水高的，能力强的，受领导喜欢的职工的工资会涨的快，相反则有一些人一直在努力工作可是却不讨领导喜欢，或者其他客观原因而导致不能受到奖励，这会增加公司的等级制度。

四、考核会形成作弊风气

如果员工不能完成指标，或者完成指标有困难，就会想办法投机取巧，虚报指标。对于不同岗位的考核有不同的工作目标导向性，员工为了得到好的绩效评估，会过分注重考核指标的结果，而忽略指标的完成过程，对于一些素质较低，好高骛远的员工而言，

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