但是，在营销员的职业生涯设计中最重要的是什么？也就是说，一名营销员要想能够卓而不群，他的先决条件是什么？
目标！
军事学上讲：“不想当将军的士兵不是好士兵。”当然了，并不是所有的士兵都能够成为将军，所有的营销员都能够成为“将军式”的人物，象职业经理人、总经理、老板等，这样认为就有些太绝对。但是，没有目标的营销员，就象一艘船失去了航向，随波逐流，方向偏离，定位不准，只可能“平平淡淡过一生”。 营销员没有目标，什么都无从谈起。
然而目前的市场竞争可以说近乎残酷，不同的产品却在上演着相同的“没有硝烟的战争”，让人时刻保持高度紧张，甚至长时间地处于“一级战备状态”，一点也不敢松懈。我们的营销前辈也说过：“做市场犹如逆水行舟，不进则退。”没有目标，营销员的压力感和紧迫感就会大打折扣，其结果当然与之成正比了。
营销员必须要有自己的奋斗目标，然后他的所作所为，他的一举一动，他的每时每刻，都会为这个目标而努力，而准备。这个目标就是营销员职业生涯中的座标，不仅能够把握方向，更象一盏指路明灯。
根据实际情况，营销员的奋斗目标并非一定要多么宏大、多么高远，大到竭尽全力也无法实现，就是一个虚无缥缈的幻想；远到花费一生也无法实现，虽然有海市蜃楼般的美妙，但只能远观，而不能近看。
当然营销员的目标也不能太低、太近，不需要付出多大的努力就能够实现，轻轻松松就能够得到，那这种目标就形同虚设，掩耳盗铃，自欺欺人了。
营销员的目标可能是一生为之奋斗的目标，可能是一年的目标，也可能是一个发展阶段的目标，甚至可能是短期内的目标，或者是一件事情的目标。也就是说，目标只是我们前进道路上的一个努力方向，它的本身并不重要，重要的是营销员自己必须要切实可行地制定目标，同时更要脚踏实地来实现它，给自己一个满意的答卷。实现目标的过程是更重要的。
A公司华南区域经理孙文军曾是该公司从维修工做起的一名车间主任，在生产部门里是年轻的中层干部中最出类拔萃的一个。2002年，他在培养起接班人以后，申请总公司调到销售部门，理由只有一个，但很充分：寻求生产与销售的紧密结合。总公司的批复也很简单：同意，但必须从业务员做起。对于这份批复，孙文军明白其中的道理，总公司领导是借用孟子的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其体肤……”这句至理名言在激励他。
“好，请领导放心，给我三到五年的时间，我会证明在营销一线上，我也是一把好手！”其实他当时的目标就是利用三年的时间，使自己成为A公司驻外的一名分公司经理。
不管怎么样，从生产到销售，“隔行如隔山”，毫无疑问这个目标对于孙文军还是具有相当挑战性的；但孙文军就认准了这个目标，他相信自己肯定行！孙文军也明白，这个比较宏伟的目标不会一蹴而就，必须要分成阶段性目标，循序渐进地逐步实现自己做经理的梦想。
第一个阶段目标，做出骄人业绩，让上司关注并重视。这是基础。这一步大约需要一年的时间。
第二个阶段目标，抓住每年两次的分公司内部业务主任公开竞聘的机会，用数字说话，用理论铺垫，用激情和信心感染大家，争取脱颖而出，成为业务主任。这是必经之路。这一步最多用三次来实现。
第三个阶段目标，在业务主任岗位上更多地承担一些责任，千锤百炼，对自己狠一点，残酷一点，自己获得迅速成长的同时，带领团队得到健康发展。这是资本。这步用三年剩下的时间来做完。
第四个阶段目标，成为一名分公司经理，实现自己的价值，成就自己的梦想。
有了目标，有了针对自己个性的目标分解和量化，孙文军心里有了底，满怀信心，豪情万丈，立即投入行动，坚持到底就是胜利。
这个目标制定产生的结果是，孙文军二年实现三级跳，因其优秀的业绩和不凡的管理才能，而被提拔为某省会市场的分公司经理。今年年初，孙文军又一次被总公司委以重任，负责华南区域市场，管理六个分公司。
笔者问他下一步的目标是什么，他笑而不答，目光很深邃，我知道他又在谋划新的目标。
孙文军仅是成功营销员的一个代表，他的成功案例也仅是他成长过程中的一个环节。他成功的秘诀其实也很简单，就是自己给自己一个目标，也就是一个挑战自我的机会，让自己总有“奔头”，然后一步一个脚印地走过去，充实着，奋斗着，拼搏着。
当然，每个人的目标不同，其实现的方法就不同，其结果自然也不同。但是，作为奉献在市场最前沿的营销员，要想获得市场对你的最大的回报，不能只知道低头拉车，还必须要抬头看路，这样才能把握前方，把握方向。
有目标，有实现目标的策略，这是一个营销员最重要的，也是营销员应该必备的。每一人不妨都给自己制定目标，更不妨将目标进一步明确化，然后看以后的路是否更宽阔，生活是否会更精彩。
我们习惯将新进入市场的未成熟品牌或竞争力弱的品牌叫弱势品牌。因为弱小，市场占有率低，品牌认知度小，厂家也没有太大投入，进而形成非常尴尬的发展状态。弱势品牌自身并不示弱，而往往力不从心。那么，小家电弱势品牌的生存之道在哪里呢？我认为弱势品牌既然资源有限，决定了它只能集中资源，走区域突围，各个击破，以点带面的途径逐步壮大。要突围，得先有战略分析，认清形势而后发展。
一、突围的难点与障碍
1、小家电弱势品牌定位于弱势地位，既无价格优势又无绝对知名度，销售渠道不健全，广告、促销资源不足。不规范的形象很难跟进大品牌，形成大气候。
2、随着渠道竞争加剧，销售成本剧增。目前的销售渠道导致销售费用膨胀，消费者对品牌的苛求意识增强，使弱势品牌在销售的全程服务成本加剧。
随着全国家电连锁大卖场进驻各大城市，不仅改变了原有商业格局，也加剧了各种苛绢杂税的征收力度，弱势品牌只能望而却步。消费的进一步理性化，消费者对强势品牌的追随和认可度大大提升，无形地挤压了对弱势品牌的关注度。
如以厨卫产品为例，顾客购买时首先会想到行业内一线品牌，央视天天有广告的大品牌，虽然价格不菲，但心里踏实且家庭装修显得上档次、有品味，能满足消费者多层次的心理需求。
二、突围的机会与出路
一般而言，弱势品牌缺乏雄厚的推广资源，品牌的长远投入和持续、系统的塑造计划不清晰。有限的资源如何最大限度地发挥效用？只有集中资源优势，从局部突围，建立区域优势，从而拉动其它区域连动发展。
就某一省份而言，如何 *** 作，引导弱势品牌突围呢？我认为，在营销策略的运用中，可以作如下定位，其中渠道（选择）策略尤为重要。
1、渠道选择
（1）坚持走大批发的路线
小家电弱势品牌市场投入小，品质优良，行业有影响而消费者不认知的先天性决定了其具有较强的批发能力，这样一方面减少了终端费用；另一方面因其有行业知名度有可靠的质量易被下游经销商接受，正满足了二三级市场消费者对价格的敏感和对产品质量的苛求。
大市场大批发的路线是切入市场的突破口。
（2）选择二级市场做终端大卖场。
近年来由于全国家电卖场疯狂地圈地开店，本土家电巨头的激活，一级（省会）市场的销售费用已经让厂商望而惊叹。
利润缩水，弱势品牌更不用去凑此热闹了。
二级市场是突围的重点。二级市场的家电卖场费用相对低，品牌集中度低，竞争相对缓和，为弱势品牌提供了生存空间。选择二级市场家电卖场作为主渠道，一方面有利于品牌形象树立，知名度提升；另一方面能迅速产生销售，提高代理商信心。本人认为，在品牌成长期，做大卖场的取舍关键是销售的盈亏临界点。只要预测销量和单店成本核算能达到临界点，新进入市场的弱势品牌就应该选择进场。
（3）选择另类渠道
小家电特别是厨卫电器目前看好的销售渠道还有：建材超市、整体厨柜店、小区推广。
这些渠道虽非主流渠道，随着市场费用的陡增已越来越多地被厂商应用并收到良好的效果。它们的共性是费用低，直接有效，能快速地提升区域销售和区域品牌形象。在大卖场竞争白热化，弱势品牌毫无优势的环境下，可谓“柳暗花明又一村”。
2、产品策略
一般认为弱势品牌的产品品质并非比强势品牌差，但同类同质同价的产品消费者会更愿意选择熟知的。那么，小家电弱势品牌怎么定位呢？我认为需走差异化路线，避免同质化竞争，避开强劲竞争对手。
首先，产品的外观款式应有强势品牌的质感和品味，而具备不同的风格。
其次，产品性能上要有所创新，要有自己固有的消费群体，形成销售真空。
3、价格策略
小家电弱势品牌的价格定位应紧跟产品策略。
（1）实行高低定价，高端机做形象，做利润。主销中低价位，保留一款有差异化、有诱惑力的特价，提升人气，从而带动整体销售。
（2）灵活运用捆绑销售，模糊消费者对单品价格的概念。
（3）类似产品价格始终保持对强势品牌的合理优势。
4、促销策略
弱势品牌促销追求短、平、快，立竿见影的促销效果。这样，终端现场促销是关键。
（1）套餐+赠品：优化产品组合，整体拉动销售，平衡各机型的毛利率。
（2）现场推广：利用产品展示机会直接面对消费者，可灵活运用抽奖和问答方式进行现场活动，既扩大品牌影响又能直接创造利润。
（3）交叉销售：与行业内外不冲突的一线强势品牌联合销售，以此映衬品牌形象。可以采用互赠消费券的形式相互拉动或联手进行促销、公关活动。
5、广告策略
弱势品牌广告诉求的重点在于自身产品消费观念和产品差异化概念的宣传，包括服务的人性化。
（1）在市场投入期，可选择地方报纸以软文的形式接连投放，全国范围的投入可选择行业内专业杂志如《家电市场》和《家用电器》作为主流广告媒体，效果佳，投入成本合理。
（2）选择家电大市场合适的户外广告有针对性投入，能刺激区域市场快速提升。
（3）小区广告：针对性强，到达率高，投入少，见效快。
6、分销策略
产品进入市场销售后，分销是关键。
弱势品牌由于主流渠道进入少，批发份额大，将产品有效进入下游二、三级市场销售是考虑重点。目标分销商该如何选择呢？
通过《家电商情》发布招商信息并派业务人员跟进搜寻分销商，选择目标为三大类：
（1）经营杂牌欲选择品牌的分销商，对方想通过经营品牌作长远打算进而发展壮大成为当地领先经销商。
弱势品牌有稳定的产品质量并有长期战略规划，对分销商经营风险有一定保障且前期投入较强势品牌少，适合双方意愿。
（2）经营同类强势品牌的分销商，想通过经营利润稍高价格偏低的弱势品牌作为互补，平衡经营成本，扩大顾客选择空间。
（3）经营大家电的当地专业私营商场作为分销商，对方考虑到大家电资金压力大而利润偏低的处境，欲选择小家电弱势品牌作为补充。在固定费用不变的情况下增加经营毛利。是小家电弱势品牌选择分销的对象。
小家电弱势品牌有效切入新区域市场，需要从小处着手，大处着眼，循序渐进，在代理商的配合和扶持下，突围的路就在脚下。
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