IT项目管理中有哪些是需要注意的

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过启动、计划、实施、控制和结束等项目管理过程来进行的。通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。所以IT项目的管理往往是一个非常复杂的管理过程，是一个对复合项目（Program）进行的组合管理（Portfolio Management），而不是一个单项目管理（Project Management）。

不管是IT开发项目、IT应用项目，还是IT服务项目，项目管理都有其共性。PMBOK和Prince2分别从项目管理的体系和过程提出了标准的框架。作为IT项目的管理者，整合这两种标准框架和方法并灵活运用，将为其进行有效的IT项目管理提供重要指导。项目管理的水平可以用成熟度来表示。项目管理的成熟度可以从两个维度来衡量，一个维度是从单项目管理到复合项目管理再到组合项目管理；另外一个维度就是从标准到测量、再到控制，最后到持续改进。

PMBOK项目管理体系

现代项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理研究所（PMI）从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。国际标准组织以PMBOK为蓝本制订了ISO10006标准，包括一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。PMI将项目管理知识体系分为9大领域，即综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

Prince2项目管理体系

受控环境下的项目管理（Prince2）是英国商务部根据长期实践经验开发出的一套项目管理标准。Prince2以一种完善的项目管理组织形式协调应对项目内外环境变化，以标准化流程、结构化的方法控制项目进程，确保实现项目投资收益。Prince2按项目的整个生命周期把项目管理分成8个过程，即计划、指导一个项目、准备一个项目、启动一个项目、控制一个阶段、管理阶段边界、管理产品交付和结束一个项目。

PMBOK与Prince2的比较

在对项目的定义上，PMBOK强调项目的目标，独特性和临时性等重要特征。Prince2在这个基础上更强调了过程和环境。PMBOK将项目管理分为启动，计划，执行，控制和结束五个过程组，Prince2将项目管理分为八个过程。Prince2的计划和指导过程贯穿整个项目生命周期，强调了计划和指导的重要性和滚动性。PMBOK没有特别强调项目各阶段间的边界和控制，而Prince2则强调项目的各阶段都是可控的。

PMBOK是一个完善的项目管理知识体系，但没有过多涉及具体的 *** 作方法，而Prince2在方法和实践方面介绍了很多可 *** 作的内容。PMBOK定位于知识架构，Prince2定位于实施指南。

PMBOK中对每个过程分为输入、工具技术和输出三部分来讲，Prince2则对每个子过程分为基本原则、背景、过程描述、职责、需要信息和关键标准来讲。

PMBOK和Prince2作为两种通用的管理方法论，各有特点，各有侧重。两种体系可以在实践中有效结合，灵活加以应用。二者都是在实践的基础上总结出来的项目管理标准体系，都会随着实践经验的总结而不断发展和更新。

关键控制点一 项目的时间控制 

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二 项目的成本控制 

首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三 项目的质量控制 

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”;另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。项目管阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四 项目的风险控制 

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法;项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。

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