巨人集团衰败的原因

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解析:

不直面激烈的竞争，唯有直面惨淡的人生！

民族电脑业陷入低谷，“巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？

1、战略领域的选择失误

无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。

2、管理上的先天不足

战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。

一、扩张战略的选择

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

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