不久前，程在PMCAFF社区明确提出了这样一个难题:
当产品经理接手老产品，对产品分析一次，第一个不理性似乎就是推翻重建。为什么经常出现这种情况？
我表明我能通过这个过程感受到程对自己哥哥的怨恨。
转念一想，一程在产品经理社区明确提出这么一个难题，不就是一个麻烦制造者吗？不怕被打吗？
不管怎样，还是有产品经理跳出来说:每个产品经理都想自己去做一个产品的核心，自然不指望“当爹开心”。
产品经理Real很直白。他的完整回应见下文。
程的亲弟弟现在“怒了”:妈的，孔子愿意“当爹”吗？？？
从此爆发了一场大战。在这个阶段，已经有近数百种产品受邀参加...
你选了几个从业者的答案。为什么产品经理在做产品的同时接手旧产品，喜欢推倒重建？你是改革派还是革命派？热烈欢迎留言板讨论。
“上一个产品经理做的真的很差，不然怎么变成最后一个了？”
和记Yinxintianxia.com产品总监兼首席执行官。
1.上一任产品经理做得真的很差。不然他怎么会成为最后一个？这样的烂货，比不上推翻重建。
2.上一个产品经理做的很好，但毕竟是另一个人做的，和新来的在构思和设计风格上都不一样。现在新的接手了，就要按照新的立意和设计风格重新来过！总之最后一任早就走了，连辩的机会都没有。房子卖了以后新业主的地基拆了再装也是一样的道理，不考虑原来的室内装修。出门可能不如以前，但是“现在我是主人了，我喜欢！”……
3.喜欢再造产品的产品经理是什么样的？根据我的工作经验，我喜欢做设计和技术方面的工作！每次换设计方案和技术负责人，基本都会说“原来的设计思路过时了！”“原来的技术架构怎么了……”。随后，它被重建了许多个月，这引起了新的问题...
“挑别人的毛病总是很容易的”
杭州某医药互联网公司Vc咀嚼片产品负责人
总是更容易挑别人的毛病；知道别人的小伎俩总要花点功夫。每个产品经理都认为自己是更聪明的孩子。
近百年爱贝产品高级副总裁克劳斯
主要问题:为什么产品经理喜欢推翻重建的产品？
1.喜欢推翻重建的不仅仅是产品经理，还有喜欢推翻重建的系统架构师(之前的架构看过，不想再科学研究)。程也喜欢推翻调用代码(他看前人写的代码逻辑复杂，注释不明，所以看不下去)。
2.所以90%以上的原因是人的逻辑思维特点:自我设定(即设计思路)总是比学习和训练更容易理解别人的结果。也有10%不如以前了。
匿名用户
今天真的意外遇到了新来的会计清算产品。不到一周前，我说这个控制模块要彻底改造，连我自己承担的那个都没了。就连她没有自己承担的订单信息控制模块也动了这个念头！一句话就是，踩别人坑不如踩自己坑。你怎么能打破它？
“产品经理应该提高产品的价值，以便更好地使用，而不考虑方法”
有缺陷的主管哈迪上了今日头条，高级产品经理
推翻重建，还需要你？
我反对一上去就推翻重建。不管你觉得老版本号有多不科学，都有它存在的理由。新的产品经理应该对每一个老产品都心存敬畏。就像中医的基础理论一样，荒谬。中草药还有科研和试验的使用价值，我们可以废除医疗和试验药物。
根据目前的版本号，进行一个小的改进，持续观察数据信息，最有可能找到问题的症结所在。重构重置了所有的独立变量，摆脱了均衡。你很难知道你所做的更正确还是更错误。如果你明白了大部分问题，把所有的改进方案都摆在领导干部面前，那你就不在乎是推翻还是重新改进了。只是方式，不是重要的东西。关键是要把产品做的更强。
另外，精致也是产品经理的技能之一。如果你总觉得可以通过重建来完成Ubuntu，那么你就要一直回收系统。
但我觉得产品经理一定要敢于突破自己，不被现状所框住，不害怕被推翻和改革，要敢于应对质疑和挑战。为了更好的提高产品的使用价值，我们应该勇敢无畏，不计方式。这是我提倡的。
“当你接手一个新产品的时候，你首先要知道这个产品的总体目标是什么，然后再做出改变它的决定。”
YY直播产品经理，前网易音乐PM
不能这么说。每个产品负责人的逻辑思维、洞察力、品味、执行能力都是不一样的。就那样，产品的销售市场规模和装机企业战略都不是一成不变的。
初级产品负责人的投入和适应能力相对初级和中级水平，在业务不精通的情况下，解决成本不足、工期紧等难题的能力较差。紧急情况下，最常用的方法就是推翻重建，也就是题主常说的。把问题调整到可见性和可控性范畴，但通常这样做会导致其他员工的不满和单位资源的不和谐。上下级执行不一，意见没有统一战线。肯定会碾压施工进度。
稍有改进的产品主，首先是以产品产出为导向，而不是以进度为导向，就其自身的规定而言。也就是说，要花很长时间去掌握和了解产品，去调查业务流程的不足，去查询用户满意度，去搞清楚企业发展战略和产品生命周期从哪里来，然后去分辨什么是产品问题，什么是技术问题，什么是业务流程问题。
就一个产品而言，业务流程问题必须在一开始就处理好。由于产品取决于经济效益，所以根据业务流程来反映。如果领域模型跟不上客户的个人行为，衍生效应解决不了客户的需求，服务平台体验和技术完成也帮不上忙，这些问题真的必须打破、建立甚至重建。
其次，产品本身的问题，范围是从用户需求的考虑层面。如果产品本身有问题，有考虑不到的强需求，有没有发现的潜在需求，有拖累资源的弱需求，有占用成本的假需求，这个要考虑到要求完成的优先级。另外，考虑到企业的战略联系等角度，花时间在重建上才是上策。
是最后的技术问题，重建的概率最少。但如果要对数据库、框架等农村基层系统的软件问题进行改造，这三者中成本较高。同样的，还要考虑很多因素。
综上所述，产品负责人刚刚接手一个产品，调整是必然的，重构一定要搞清楚是自身的问题还是产品的问题。反而都是逃避责任。
隔壁你，老王土豆优酷品狗
我从来没有这么不理智过。当我接手一个新产品时，我首先要知道产品的总体目标是什么，然后我会决定是否改变它以及如何设置它。什么都不说，马上改，就是自己恶心想吐，别人恶心自己想吐。
一家大数据公司的飞鱼产品经理
每个产品负责人都应该有一种觉醒的意识:明明站在老祖宗的肩膀上。虽然很多时候产品讲究的是镦头，但是镦头也是一点点的积累和调整，从而产生更优质的解决方案。只有销售市场的发展趋势、客户认可度和产品质量指标相协调，才能取得冷门的实际效果。
所以，要解决这个问题，我们先来定义一下改版的定义，我将它分为两种:
合理的页面布局，交互，或者某些网页的逻辑修改。
产品关键功能划分，包括:用户需求、应用场景等精准定位不明确的修订。
其次，我们可以准确地将两种选择定位到两种改进方向上:
改进-推广
革命者-颠覆。
1)应用场景
这两个方向必须在不同的情况下应用。
a、推广:产品定位一点都不难，精准把握用户需求，精准定位应用场景。如果上述产品的关键精准定位没有误差，则不需要二次改版；其次是工作流、页面、交互等。不成立，必须修改。
b、推翻:经过分析、沟通、交流，产品精准定位不明，用户需求有偏差。要规定第二次修改，重新统筹规划；另一个是页面、工作流等之间的交互。不是很有效，所以可以考虑重做，但是首先考虑的是是否只需要调整一些部分就可以恢复。
2)产品经理的内在需求
导致产品经理在几个层次上修改产品。
a、产品改进。之前的产品经理没有做一个很好的产品设计方案，这次包括了以上两种情况:产品精准定位和产品交互。
b、核心理念不符合，成本不高。这时候经常会出现产品设计方案中途被别人换掉的情况。产品只是来做市场调研或方案策划，所以改装成本小，实惠。
综上所述，一件事，一个产品被收购就不会有强迫思维的修正。只要拿到手详细分析产品情况，融合企业整体规划和我的核心思路，明确精准定位的准确性；其次，在交互方面，都是可以调整和改进的。如果整体页面和交互效果差，那就考虑改版。
“每个产品经理都希望自己能推出一个核心产品，所以他自然不会期望成为一个快乐的父亲”
总蛋温商业贷款高级产品经理
做产品2年多，新项目自带0-1旗舰，也是接手前男友留下的半成品的经验。由于我是从事后端产品开发的，所以我就从后端产品开发来讨论这个边肖的问题。
首先，接手别人的半成品后，首先想到的是推翻，而不是基本迭代更新。有产品经理，但永远不会红。因为对改造成本的充分考虑，一般产品经理不太容易做到。
第二，如果你及时有了这个想法，那么一定是前男友留下的真正的坑，接手的男人觉得填大坑的难度系数不亚于重修。比如后台管理产品的，很担心接手半成品加工的后台管理。至于后台管理，他们自己的思维逻辑会相对复杂，涉及的步骤和数据信息交互会更多，对于后台管理的设计思路也多。有的人会根据工作流引擎来设计方案，有的人会根据具体的程序模块来开发设计方案。你得花很多时间去琢磨你前男友产品经理是怎么想的。然后这个后台管理的逻辑是否有系统漏洞，你以后的修改是否会对之前的设计方案造成很大的伤害，这些都是很费时间的。所以有些产品很可能一接手就马上被推翻。
第三，所有的产品经理都有自己的冲动，这与产品经理这个职位的独特性有关。每个产品经理都想自己去做一个产品的核心，那么自然，他也不指望做一个快乐的父亲。
最后，我最近接手了一个非常中重型的后端系统，功能比较全。设计方案的工作流引擎是多种多样的。但是因为技术上是自己搭建的，所以没有从方便和 *** 作步骤流畅的角度考虑。所有的后端管理让人看起来像是开了一个大会。我已经给了你一切，只是想让你自己去寻找。讲真，刚收到就要打我爸，但是产品主化腐朽为神奇是不是很高的不便？享受整个过程。
匿名用户
不去做一件事，怎么证明自己的使用价值？说个搞笑的故事，我以前公司的一个CTO来公司一个月，各种产品都找不出原因，我就跟老板说我们的UI丑，要重新设计，然后高薪职位站的室内设计师换了一套UI，表示我们还可以做点什么。
“不管有多少愚蠢的地方，老产品的存在是有原因的”
幽灵知乎问答商务服务产品经理
第一个一刀切是我不懂的难题。产品经理的推翻重建之爱是什么？你怎么能问这样一个困难的问题？如果问题是:为什么主体喜欢同性？还不立马扣上太阳帽？问能不能先说说为什么！
首先要重构的是原来的框架和今天的业务流程不兼容，所以必须重构，而不是为了更好的重构。为了更好的重构去重构老板的技术工程师，会害死你的。而且改造的劳动远大于缝纫和修补的劳动；而且做的也不一定比今天的好；所以重构的前提条件一定是当前的框架无法支持业务流程，我们有时会自己重构一些业务流程和代码；而提升和积累才是常态化，谁和一天的主设计方案的整个系统架构图无关。
曹仁河好医生帮聪明的产品经理
记住一句话:存在即合理。不管你觉得老产品有多少领域很蠢，都有它存在的理由。他们上去，就想到所有被打倒的。只有一种可能:没有仔细思考之前产品的使用价值。重新建一套，建一套新的，填一个大洞，要一年半才能填好。你喜欢做的那个产品一定不是好产品。
“每件产品的出现都是为了应对老板的要求”
匿名用户
每一个产品的出现，都是为了应对老板的要求。每一个产品的出现都是一定历史时间标准下的物质。
比如最近看到一个叫中石油服务平台的网站，处理的是给1200万中石油员工完全免费发放中石油劳保用品的需求。想加这个服务平台发放劳保用品的商家和店铺，必须完全免费展示3000个应用。天啊，逆天了！！
体制外的人所有正常的想法都是:
1.为什么商家和店铺要免费向中国分散省份的1200w客户展示3000份？
2.为什么公司里有免费发放给员工的东西，员工不愿意领取？
3.为什么会选择这样一个名不副实的网站设计理念？
4.为什么会有这么低的游戏？
5.为什么会有这么乱的导航栏设计？
6.那么为什么low的网址会被国外资产认可呢？
7、……
这么多放不下的原因，别人老板却爱！
所以，如果作为哪个服务平台上新员工的产品，毫无疑问烫手山芋起点低，我的核心理念是青出于蓝而胜于蓝。而且感觉做产品人真的很low！在同行业中还是轻的。如果让我的同事或者以前的朋友知道这玩意儿是我的产出率，我肯定被人看不起，死定了！现在流行这种定义，那种设计理念，这种过时的，破的东西应该是不存在的。所以首先想到的是用自己来解释互联网营销和再造产品！
某著名互联网公司的程:“大家企业的产品经理一个接一个走了，最后我当了产品经理，当了‘爸爸’。”
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