谁知道演艺公司的经营范围都有什么?

经营范围：

1、承办各类文艺演出。

2、组织各类文化艺术 交流活动。

3、影视策划、创制、发行；唱片制作、广告片、广告音乐制作。

4、包装签约艺人，及艺人经纪。

5、承办新闻发布会 、各类商务性会议及庆典活动。

6、市场营销策划。

7、承办展览展示。

8、设计、制作、代理、发布国内及外商来华广告。

9、广告、文化、影视 、音像类咨询、信息、中介、服务、培训。

10、承办社会公益性活动。

11、企业形象设计(CIS)。

12、话剧 音乐剧等演出剧目经纪。音频、影视、广告、三维、DVD等多媒体制作；电视台、电台的节目制作、灯光音响，舞台设备租赁等。

演艺公司的经营范围编写方案：

文艺演出、大型文体活动的组织策划与承办；音乐创作与音乐制作的咨询服务；舞台灯光音响的设计；演出服装租赁；演出道具、灯光、音响装置的租赁、安装及提供演出设备的技术咨询服务。

广告的设计、制作、代理、发布；承办会议及展会；提供文化演出传播策划服务。(一般经营项目除国家规定的专控及前置许可项目，法律法规有规定的从其规定)。

扩展资料：

经营范围是指国家允许企业生产和经营的商品类别、品种及服务项目，反映企业业务活动的内容和生产经营方向，是企业业务活动范围的法律界限，体现企业民事权利能力和行为能力的核心内容。

演艺产业已呈现几大特点，地区文化、地段特征等因素对演艺产业的发展具有决定性影响中国演艺市场呈现各种所有制形式和各类文艺表演形式多元共存的市场格局票房收入和商业赞助是演艺产业主要收入来源，衍生品收益、版权收益等辅助性收入在演艺产业整体收益中的地位将逐步提升，同时，中国演艺市场对演出人员、工作人员、舞台布景等末端环节具有较高的要求，产业处于发展的初级阶段，存在产业链不成熟、演艺市场分配机制不完善、国有演出院团改革不彻底等诸多问题。

但整体来说，演艺产业作为文化振兴的重要组成部分之一，其具有较好的发展前景。就现阶段而言，旅游演出市场与话剧市场正处于快速发展时期，曲艺演出市场、儿童剧演出市场和音乐演出市场等新兴市场也具备较大的发展潜力。

其中，旅游演出是产业化程度最高的演出领域，已经出现了多种相对成熟的产业化模式，如实景演出模式、主题公园模式、旅游舞台表演模式等。话剧演出则是演出市场最为活跃的市场形态，话剧创作频率高且话剧制作的工业化趋势已初步形成，产生了一批具有影响力的品牌企业，如北京戏逍堂、上海现代人剧社等。

参考资料：百度百科-经营范围

数据分析之于剧院经营

剧院的收入来源于票房、赞助、财政三部分。其中，票房靠观众对剧目的认可；赞助靠企业对品牌的认可；而财政靠政府的税收支持。

由于票房和赞助是市场化运作，而市场化是数据分析的土壤，因此剧院在票房和赞助上的经营问题就是数据分析的价值所在。

经营问题1：市场如何定位？——数据价值：市场细分与目标市场选择

剧院的定位包括两个：专业定位与市场定位。专业定位是展演高雅艺术的殿堂，市场定位则需做周密的市场调查和分析，从而了解用于市场细分和目标市场选择的相关信息。

1、该剧目是否能打动观众？

2、有多少人愿意观看演出？

3、有多少比例的人愿意花钱买票？

4、能支付多高价位的门票？

5、应该安排多少场次？

6、如果愿意自费买票的人太少，是否继续拓展其他人群？

例如，上海大剧院在音乐剧《悲惨世界》的立项方面，经历了多人、多次赴美现场观摩演出的过程，最终确信该剧是可打动观众的好剧目。然后通过上述信息的分析，明确采取多场次和主打较低票价的营销策略。

经营问题2：如何对观众精准营销？——数据价值：上座率分析

理想的状态是剧院天天有演出，演出剧目场场有人看，看的人都要自己买票，票房收入和上座率都很高。但这只是理想，由于观众的口味不同，需要针对不同观众的特点精准营销，而要精准营销，就要对上座率的影响因素进行数据分析。

例如，英国皇家莎士比亚公司，对过去7年的售票数据进行全面分析。公司对顾客的姓名、住址、剧目类型、购票价位等数据进行研究后，针对不同顾客制定出精准的销售方案，从而将其斯特拉特福剧院的上座率提高了70%以上。

经营问题3：如何减少观众流失率？——数据价值： 观众满意度分析

开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，留住老客户比开发新客户更为有效。但是，服务体验低，满意度差，会造成客户的流失。

我曾听过一场演唱会，体验非常差。

1、音响开得特别大，心都快被震出来啦；

2、主持人控制欲太强，围脖互动抽奖时总想替给歌手做决定；

3、服装档次不高，有些歌手的衣服像是地摊货；

4、舞台效果很差，字幕时有时无，即便有字幕也赶不上音乐的节奏

这样的体验使我很不满，我相信当时有很多人是和我一样的感受，如果演唱会的组织方有一个信息反馈机制，就会发现我们的不满，及时发现问题，亡羊补牢。剧院和演唱会的艺术类别虽然不同，但观众体验的重要性却相同，了解观众体验，减少观众流失率，需要做数据分析。

经营问题4：谁是大客户，如何管理大客户？——数据价值：客户分类分析

按照二八原则，20%的客户为企业贡献80%的收益。因此，有必要对客户进行分级，从中找出谁是大客户，在这个过程中需要客户分类分析。

找到大客户后，需要对大客户进行管理，针对大客户提供VIP服务。比如在票务方便性、票价、坐席、剧目信息、投诉处理等服务方面下功夫，但这些服务效果到底好不好，大客户满意度好不好，流失率高不高，还有哪些方面需要改善等等，还需要做数据分析。

经营问题5：票务与剧目如何管理？——数据价值：定价分析+剧目分析

1、定价分析

剧院的票有参观票、团购票、零售票等等，而零售票又有官网订购、现场购买、家庭套票。因此，票务管理比较繁琐。需要考虑各类票的定价问题。

在定价方面有很多数据分析模型。例如gabor grager 模型和psm模型。gabor grager 模型的原理是模拟收益最大；而PSM模型则考虑了销量对价格的敏感度。

2、剧目分析

剧院有不同的剧目，三大经典剧目是歌剧、芭蕾和交响乐。这些剧目什么时间上？在哪个地方上？上多少场？贡献率有多少？受众群是谁？这些问题关系到剧目管理。

剧目管理涉及到的数据分析主要是剧目表现分析。剧目的表现可以通过票务销售网络监测到：例如何种形式的剧目最受冷落？什么价位的门票观众最易接受？观众还可能会看什么演出？等等

例如，上海大剧院通过票务销售网络，发现如果安排好剧目演出日程后，再隔上半年卖票，效果最好。这是因为这样可以留出一个空档期给剧目运筹组找观众、做宣传。

经营问题6：引进的剧目效益多大？——数据价值：剧目经济效益评估

由于剧院与剧目相分离，因此，剧院将一直面临着剧目引进的问题。剧目引进可以看成是一个投资项目。到底是否引进，除了要看社会效益外，还要看经济效益。要对其进行可行性分析。

可行性分析是要从风险和收益两个角度判断该剧目是否可行。具体要分析以下内容：

1、引进剧目总投资有多大？多少是自有资金？多少是借贷资金？

2、运营期有几年？投资回收期有几年？

3、总收入是多少？成本费用是多少？净现金流还有多大？

4、净现值有多大？是否达到预期水平？

5、价格、销量、成本的盈亏平衡点分别是多少？谁是主要的风险？风险影响程度有多大？发生可能性有多大？如何规避？

经营问题7：资源的优化配置？——数据价值：各项收入来源的资源配置

剧院除了主办剧目外，还会有租赁剧目、参观游览、艺术普及、办培训班、餐饮及工艺品销售等项目的收入。那么剧院总收入有多少？各类项目的收入贡献率有多大？所占用的资源有多大？如何实现资源在各个项目中的优化配置，需要做数据分析。

此外，数据分析还可用于评估剧院的广告效果、诊断剧院的品牌资产等。数据分析是剧院这个艺术殿堂永葆青春和活力的助力器。

2014年是京剧大师梅兰芳先生诞辰120周年。日前，“双甲之约——纪念梅兰芳大师诞辰120周年巡演活动”首站演出在梅兰芳的故乡江苏泰州举办。接下来，多出梅派经典京剧将重走梅兰芳当年的环球演出之路。国内的上海、香港等城市，以及美国、俄罗斯、日本等当年梅兰芳留下足迹的地方，都将再度响起从容含蓄的梅派唱腔。

这项由北京市政府主办、北京京剧院策划的活动既是纪念，也是推动京剧艺术的传承和传播、提升中华文化的影响力的“重温之旅”和“展示之旅”。这既是对当年梅兰芳先生成功访演的回顾，也有助于进一步思索和探寻京剧艺术繁荣发展的出路。

梅兰芳访美始于1929年12月，彼时恰逢世界经济危机，然而在纽约定价6美元的戏票却被“炒”到16美元，连纽约人都惊叹不已。虽然梅兰芳此前曾两次成功访问日本，但是与访美相比，文化背景的巨大差异使此次异域演出显得尤为特殊。此行的目的是通过交流使中国戏曲参与到世界戏剧中去，整个过程却无处无时不展现出自信、创新以及对市场的准确把握和高超的商业运作手法。

推陈出新，艺术创作表现与观众审美需求相结合，是演出成功的核心所在。出访团队对美国观众的消费偏好相对陌生，为此，当年的团队参考了外国人、在外留学生对中国戏剧的观感和意见，通过“问卷调查”的方式粗选了一些受欢迎的剧目，然后再依据大家的意见，考虑美国人的观赏习惯，进一步遴选。为做到“剧目精”“时间不能太久”“内容要富于变化”，不仅将剧情压缩，废除检场饮场陈规，而且要求演员按照导演构思塑造艺术典型，加入英文的观演说明等。这些“二度创作”充分体现了京剧表演的环境适应性、灵活性和创新性。

精心的前期准备和有效的交流沟通为演出成功奠定了坚实的基础。为了赴美演出，梅兰芳及他的团队进行了长达七八年的酝酿和准备，整个准备过程可以用按部就班、有条不紊、全面出击来形容。首先，尽可能创造机会为来华欧美人士展示梅兰芳表演艺术，不断强化“梅兰芳”这3个字在欧美人头脑中的印象。其次，通过举办茶会、宴会等形式对各国人士的来访给予积极回应，招待会上的蔬果茶点、杯盘盏箸及装饰品，无不展示出中华文化的瑰丽精深，为出访造势。再次，在出访的经费筹集、剧院落实以及宣传准备方面做了大量工作，许多尝试具有开拓性意义。如通过国外的各种渠道，甚至雇佣美国人与美国各报馆通信，介绍梅兰芳和中国戏剧；花费了大量精力用于宣传品制作，包括编写《中国剧之组织》、《梅兰芳》、《梅兰芳歌曲谱》，各种戏剧说明书、讲话稿、新闻稿等，还专门准备了用于赠送外国人的礼品。

在当时旧中国商业不发达、专业化分工欠缺的情况下，访美团队承担了大量的营销策划任务。他们在精选演出剧目的基础上，对每场演出的出场人员、出场顺序、演出时间等各个环节都做了十分详细的安排和精确的计算。可以看出，知识营销、整合营销、关系营销等已被运用其中。

尤其值得一提的是，这一过程中业已蕴含并呈现出好莱坞明星制度、明星经纪人以及导演制等现代理念和方式。演出团队对梅先生的宣传和包装堪比明星制度的实施。就文化经纪人和导演制来看，团队中齐如山和张彭春的职能与当代文化经纪人、导演无二，而且表现格外出色。

总之，梅兰芳先生访美演出的过程堪称一次成功而高超的商业营销运作案例，包含了几乎所有成功商业运作所需的理念、资源要素和行动。中国京剧由此迈出国门、走向世界，获得了一种世界性的视野，并成为中国戏曲现代转型的一个重要契机。

时过境迁，京剧市场难现当年辉煌，走出去更面临许多困境。归结起来，主要包括面对当前复杂多变的多元文化生态无所适从，走出去信心不足；对京剧传承与创新、艺术与市场的认识尚存较大分歧，走出去动力不足；对国外文化和市场缺乏深入系统的调研和分析，走出去准备不够；整体市场化意识和商业化运作能力薄弱，走出去能力欠缺等。作为京剧传承与发展研究中心研究者，通过研究对比梅兰芳访美演出，笔者对京剧走出去之路有如下思考：

推动院团主体多元化，放宽准入，实现京剧文化的国际战略布局。从供求及竞争机制看，可进一步优化京剧院团主体结构、产权结构和地区结构。一方面大力推动扶持民营院团、微小剧班，另一方面不断加强国有、驰名院团的建设，强化京剧产业各环节中的中外合作，发挥产权的激励和约束功能，推进京剧演出服务价值链在不同服务贸易模式下的实现。

进行科学的市场细分和定位，强化专业分工，不断提升京剧表演服务的效率。在面对国际市场时，要进行认真的市场调研，进行市场细分，确定目标市场，从而提供差异化的京剧表演服务。比如出国后不再只演《秋江》、《三岔口》、《闹天宫》“老三篇”，浙江京剧团和上海戏剧学院联合创编了实验京剧《王者俄狄》，将经典的希腊神话剧《俄狄浦斯》搬上京剧舞台就是一个不错的尝试，在西班牙引起了轰动效应。此外，要依据京剧产业链强化专业化分工，革新京剧创作、表演模式，创新京剧人才培养模式。

培育市场中介，加强与国外的合作和联系，推动京剧艺术的国际化发展。中介组织在国际文化服务贸易中具有尤为重要的地位和作用。进入市场经济的体系中，京剧表演已然不能局限在自身产品概念阶段，而是必须被纳入到一般市场运行的规律和法则下，通过市场运作达到信息传播、效用提升和价值实现的目的。因此，应该大力加强京剧表演服务中介，积极推进与国外著名文化中介组织、经纪公司的合作。

调动各方积极性，强化对京剧市场化的扶持，努力夯实京剧艺术发展平台。用开放的视野集合各方面的资源和力量，强化对京剧传承与发展市场化的支持，包括政府在财税方面的支持，国际相关组织对京剧传承与发展提供的支持和便利，银行、保险、证券等金融部门对京剧走出去给予的信贷、出口信用保险、上市融资、发行债券、版权质押等方面的支持，教育部门及有关文化组织对京剧表演、管理经营及营销人才的培养，法律部门及组织对于京剧表演国际合作给予的法律咨询支持等。

---