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企业战略管理经典案例一则
引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗看完我整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、 戴尔公司简介
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的 理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个 系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富 竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、 戴尔公司的外部环境
1 宏观环境因素分析
(1) 政治-法律环境因素分析
进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析
对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ，2009年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
(3) 社会文化环境分析
随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业(如戴尔)了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。
(4) 科学技术环境分析
随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。
科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。
戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势;积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。
2 竞争分析：波特的五力模型
(1) 现有企业间的竞争
电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。
1) 潜在替代品的开发
现在电脑行业(台式机和笔记本电脑为主)的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。
据国外媒体报道，一项针对iPad用户的'调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。
2) 潜在竞争者的进入
对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。
(2) 供应商的讨价还价能力
戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。
(3) 顾客的讨价还价能力
由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。
三、 DELL内部环境分析
1 管理
计划—最大化的投资回报
组织----规模化，完备化，优化
激励---奖励，学习发展
用人---多样性
2 营销
直销模式：经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”
大规模定制：①能够充分利用最先进的技术;②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务
客户关系管理:据客户的状况，把客户分成：T型、R型、及R型中的大客户
3 财务会计
2010财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为2039亿美元，比去年同期的1854亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为1431亿美元，每股收益28 美分。截至4月29日这一财季，戴尔有1534亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长222%
4 生产作业
生产能力：主要在亚洲市场方面
库存及库存管理模式：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天
四、 戴尔公司战略选择
1 组织结构
直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部(LCA)、重要客户部(PAD)、小型企业及家庭用户部。
2 市场细分
根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。
1) 地理细分
城市消费者：城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能
乡村消费者：看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。
2)人口细分
性别，男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。
年龄，由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。
1)低年级学生 ，由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。
2)高年级学生 ，高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发
3)专业人士 ，他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。
4)家庭用户 ，家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。
3产品定位
以上是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群体对产品的不同的需求,在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。在进行产品定位时要考虑到其主要竞争者，戴尔在中国的主要竞争者暂定为：联想、惠普、宏基、华硕。
戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样在我们根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者(中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者)，即使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。在前面的市场细分中，我们根据规模分出了大型客户中的政府这一细分市场，他他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。因此戴尔公司可以将产品定位到高质量和幼稚的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构，由于他们对价格并不是很敏感，戴尔可以适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。这样那些政府部门就会将戴尔产品作为其购买时的首选，再加上政府部门有一定的权威性，政府部门在该公司购买产品，就从侧面显示了该产品的优质性，在一定程度上做了广告宣传，这样从多方面加大了市场渗透力，增加了市场占有率。
五、 戴尔公司战略评价
1、深入加强与大型零售商的合作，使之与“网络直销”并驾齐驱：根据《世界经理人情报》消息，从2007年，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来只通过直销渠道销售产品的历史。据分析，在零售店中销售PC使戴尔更有机会展示其先进的PC机型，同时有利于塑造良好的企业形象。虽然现在在大陆各大卖场的确有戴尔专营卖场，但并没有抢尽先机，并没有占到优势，所以根据我们的矩阵分析以及加权得分，我们希望戴尔要深入加强与大型零售商的长期合作。
2、PC以及服务器的专业化的市场渗透战略。随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。
我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。
;目前市场上回收再造服务器的上市公司有很多，以下是其中的几家：1 美国惠普公司（HP）
惠普公司是全球知名的计算机硬件和软件生产商，其所生产的服务器产品广泛应用于企业和政府机构。惠普公司还拥有完善的回收再造服务体系，在保证数据安全的前提下，对废旧服务器进行分解、拆卸和回收处理。
2 德国西门子公司（Siemens）
西门子公司作为全球知名的电气工程和自动化技术供应商，其服务器产品也广泛应用于各行各业。西门子公司将服务器回收再造作为环保责任的一部分，通过对废旧服务器进行分解、拆卸和清洗，回收并加工部分零部件，以减少对环境的影响。
3 美国戴尔公司（Dell）
戴尔公司是一家全球知名的计算机硬件厂商，其服务器产品在企业市场中的占有率较高。戴尔公司的回收再造服务主要包括对废旧服务器的分解、拆卸和回收处理，并通过加工和重新组装的方式，将其中的一些零部件再次利用。
4 美国IBM公司
IBM公司是全球知名的科技公司，其服务器产品广泛应用于企业、政府机构和科研机构等。IBM公司积极推行环保理念，将服务器回收再造作为重要的环保措施之一，对废旧服务器进行分解、拆卸和回收处理，并通过加工和重新组装的方式，将其中的一些零部件再次利用。
这些公司在回收再造服务器方面都有自己的独特优势和技术，可以根据客户的需求提供个性化的服务。同时，这些公司的回收再造服务也可以有效地减少废旧服务器对环境的污染，是一种具有社会责任感的行为。
戴尔个人简介 戴尔 1965年出生于休斯敦 —— 一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。
这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。
大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。
他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。
但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。
从此，他再也没有回到过学校。
败中修正坐标 业绩一飞冲天
戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。
这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。
1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。
1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。
一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。
戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。
取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。
从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。
这就是迈克尔戴尔。
著名猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。
在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。
海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。
戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。
在网上订购正在促销的机型是可取的。
戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
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戴尔公司亚太区简介 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、 、大型机构和个人提供服务。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。
除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、 、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。
它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。
这间占地238万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。
2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。
"亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。
APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理）的认证。
戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。
为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。
它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。
CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。
2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。
客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址dell/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。
截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。
戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到111%，成为该地区的第二大厂商。
在日本，戴尔以161%的份额成为第二大厂商。
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戴尔效应 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。
由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。
今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。
这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
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戴尔公司发展史 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价85美元
1989年推出首部戴尔笔记本电脑
1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
1995年最初售价85美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站dell销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一
1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品
1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务
2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机
2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
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戴尔的市场定位 根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为103%。
在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
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戴尔放弃直销模式 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。
戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额163%比161%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。
戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。
更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
戴尔直销彻底走下了神坛。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
戴尔直销模式的六大弊症
众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。
比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。
在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在的沙漠里行舟。
据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为176%，惠普为10%，而戴尔为99%。
而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。
显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。
以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
凭借直销和零库存，戴尔创造了PC商业史上的一个奇迹。但是很少有人知道，戴尔公司的创始人迈克尔・戴尔当年制造出的第一台设备并不是PC，而是存储。也许在20多年前，迈克尔・戴尔的心中已经播下了存储的种子。2011年，当戴尔存储不再依靠EMC这根拐杖，戴尔EqualLogic、Compellent等自有产品成了戴尔存储业务的中流砥柱，迈克尔・戴尔可以欣慰地笑了，因为他的存储梦如今已经变成了现实。如果有人问谁是2011年中国市场上最活跃的存储厂商，很多人可能会给出一致的答案：戴尔公司。在经历了一系列成功的收购之后，戴尔自有存储业务已经步入了发展的快车道，而“流动数据”存储理念的提出也让戴尔在存储市场上独树一帜。
戴尔存储更具远见
戴尔2012财年第二季度财报显示，戴尔自身的存储业务增长了15%。以EqualLogic为例，该存储产品线持续获得高利润。此外，Compellent存储业务收入实现了97%的增长。2011年，戴尔存储表现出非常强的活力。
过去十年是全球存储市场快速发展的十年。存储从服务器的附属发展到现在，已经能与服务器平起平坐。随着数据量的不断累积，我们在短短几年之内就经历了从GB级时代到TB级时代再到PB级时代的飞跃。存储产品不再是一个简单的用来存储数据的盒子，而是具有了更多智能化的功能，成为IT基础架构中不可或缺的组成部分。存储技术的发展以及用户需求的变化让将存储业务重心转移到自有存储产品上来的戴尔有了脱颖而出的机会。一系列成功的收购不仅让戴尔获得了全新的存储技术，而且使戴尔积蓄了多年的存储力量得以全部释放。
2011年上半年，戴尔公司曾预测，到2014年，其存储业务的收入将增加一倍，达到 40亿～50 亿美元。戴尔全球副总裁、存储业务总经理Darren Thomas表示：“存储业务是我们的一项关键资产。我们不仅拥有自主知识产权，而且销售存储产品的利润也相当丰厚。未来，我们的存储业务将主要围绕自己开发的技术和产品展开。存储业务对于戴尔提高利润率和落实企业解决方案战略起到了非常重要的作用。”
戴尔2012财年第三季度财报显示，包括EqualLogic和Compellent在内的戴尔品牌的存储业务收入同比增长23％。据记者了解，戴尔自己开发的存储产品的收入已占公司存储业务总收入的80%左右，利润的90%以上，而戴尔与EMC的联合品牌产品对利润率的贡献小于10%。
2011年，戴尔停止了与EMC多年的合作，曾经是戴尔存储中坚力量的Dell｜EMC联合品牌的产品将彻底从市场上消失。此次在许多人预料之中的分手并没有引来业界的扼腕叹息，反而被看成是戴尔存储走向成熟的新起点。
戴尔企业解决方案高级副总裁Brad Andersen介绍说：“在中小企业市场上，戴尔自己的存储业务收入与去年同期相比增长了27%，其中EqualLogic仍然是iSCSI存储市场的领头羊。Compellent已经在47个国家进行销售，自并购之后增加了 20 个新的国家和地区。”戴尔自有知识产品权存储产品收入的快速增长，增强了戴尔在存储方面的底气，同时进一步提升了戴尔在中端和低端存储市场上的品牌知名度。一次次成功的收购也增强了市场和用户对戴尔存储的关注度。
戴尔存储异军突起不仅得益于存储产品线实力的增强，而且得益于戴尔在整个数据中心领域整体实力的提升。数据中心的演进可以分成三个阶段：第一阶段是物理数据中心的优化，第二阶段是建设虚拟化的数据中心，第三阶段是构建云计算数据中心。ESG分析师王丛表示：“戴尔EqualLogic、Compellent等中端存储基于虚拟化、横向扩展等创新技术，因此在数据中心演进的任何一个阶段都能发挥其技术上的优势。戴尔VIS（虚拟集成系统）的推出有利于戴尔在数据中心虚拟化管理层面发挥更重要的作用。齐全的产品线不仅可以让戴尔在存储层面实现横向集成，而且可以在数据中心层面实现纵向集成，从而帮助用户轻松实现系统的整合和资源的调配，达到戴尔‘流动数据’的目标。”
“流动数据”曾经是Compellent倡导的存储理念。在Compellent并入戴尔后，“流动数据”演变成了戴尔整个存储战略的核心。戴尔企业级存储产品营销执行总监Travis Vigil表示：“所谓流动数据，就是在正确的时间将数据以适合的成本存储到正确的存储系统中。原来，‘流动数据’仅指Compellent系列解决方案。现在，‘流动数据’涵盖戴尔所有的存储产品线，不仅包括模块化的存储系统，而且包括文件存储系统。戴尔可以在同一个平台上处理块数据和并行文件系统。‘流动数据’理念与戴尔存储追求的目标是一致的。”以前，戴尔存储并没有一个鲜明、统一的理念做指导，“流动数据”理念的提出标志着戴尔在存储市场已经自成一派。
存储只是数据中心整体架构中的一小部分。如今，用户更倾向于站在数据中心的高度去考量IT解决方案的可行性。无论从理念还是技术架构的角度看，戴尔存储都能与其数据中心整体解决方案相适合。这让戴尔存储在整个数据中心领域变得游刃有余。Darren Thomas表示：“戴尔正在不断增强自身的能力，以便为客户提供端到端的解决方案。我们的目标非常明确，就是要通过存储创新将IT从一个僵化的成本中心转变为一个灵活的生产中心。构建‘流动数据’产品组合的目的是，让存储产品达到一定的自动化水平，并且能够不断搜寻客户的最大利益点，而无需等待客户主动采取行动。”
整合不是生拉硬扯
最让戴尔引以为豪的是，所有被收购的存储业务都得到了快速发展，其中尤以EqualLogic和Compellent的业务表现最为亮眼。收购EqualLogic之后，戴尔在三年中让EqualLogic的收入增长了8倍。
近几年，存储市场上的并购事件层出不穷。EMC进行的并购主要侧重于市场层面，目的是不断寻找新的业务增长点，从而迅速增加公司的整体营收。因此，EMC收购的厂商并不限于存储厂商，而是扩展到了与存储相关的服务器虚拟化、安全甚至是数据分析等领域。NetApp在并购上比较谨慎，其收购侧重于技术层面，主要看有没有新的技术能弥补其现有方案的不足，而不是一味地想增加业务收入。戴尔在存储领域的收购策略是市场、技术兼顾。2008年2月，戴尔完成了对EqualLogic的收购。当时的市场是FC SAN一统天下，而iSCSI存储才刚刚兴起，用户对这种新兴存储技术还有许多疑问和争论。IDC公布的2011年第一季度亚太区外部磁盘存储市场统计数据显示，戴尔以272%的市场份额排名中国iSCSI存储市场第一。今天，EqualLogic业务的快速增长以及戴尔在iSCSI存储领域领头羊的地位说明，戴尔别具慧眼。
戴尔整体存储业务的增长得益于其强大的整合能力和独特的企业文化。戴尔公司很早就意识到，如果把业务单纯建立在成本和价格之上，那种优势是不会持久的，因为迟早有人会推出比戴尔的产品更便宜的产品。因此，维护客户以及员工的忠诚度才是实现公司可持续发展的上策。在戴尔刚刚完成对Compellent的收购后不久，记者曾去过戴尔公司北京办公室，发现从前台到办公区的显眼位置都摆放着印有Compellent员工头像的易拉宝。据戴尔公司的公关人员介绍，这些来自Compellent的同事已经成了戴尔办公室里的明星。2011年8 月 22 日是戴尔并购 Compellent 公司6个月的纪念日。在过去半年中，Compellent的客户增加了700多个，销售渠道的规模扩大了 4 倍，员工人数增长超过 60%。
戴尔对被收购公司的重视不仅仅体现在尊重人才这一方面，更重要的是，戴尔在进行产品线整合时也充分考虑到了被收购公司的特色。在服务器领域，戴尔的一贯追求是标准化、通用化。在整合EqualLogic和Compellent的产品时，戴尔并没有一刀切，硬把收购来的产品往标准化、通用化的道路上拉，反而是保证了EqualLogic和Compellent血统的纯正，没有改变其架构，而是将虚拟化、横向扩展、动态分层、精简配置等技术继续发扬光大。
Travis Vigil介绍说：“每收购一个厂商，戴尔都会增加对被收购技术的研发投入。比如，EqualLogic被收购后，其产品的研发人员到现在已经增加了一倍。”戴尔擅长将收购来的不同技术进行整合。举例来说，最新推出的EqualLogic FS7500就是被戴尔收购的Exanet的并行文件技术与EqualLogic存储系统的结晶。
未来，戴尔还计划将通过收购Ocarina获得的重复数据删除技术加入到Compellent存储系统中。Travis Vigil介绍说：“戴尔存储目前的策略是，让收购来的各条存储产品线保持相对独立，同时将研发的重点放在文件系统上。戴尔已经将文件系统处理功能加入到PowerVault和EqualLogic两条产品线中，未来还将把文件系统处理功能引入到Compellent产品中。”戴尔现在的许多存储研发工作都是由多个实验室协同完成的。比如，EqualLogic FS7500就是3个实验室协同工作的成果。未来，将Ocarina的重复数据删除技术融入到所有存储产品线中的工作可能要由5个实验室共同完成。
Darren Thomas表示：“戴尔正逐渐成为存储市场上技术与理念的领导者。这一点已为广大客户所接受。Compellent和EqualLogic本身都拥有一批忠实的客户。因此，能够继承这些品牌的优良血统并继续前进，让我们感到非常荣幸。对于客户来说，戴尔的‘流动数据’方案不仅包括一系列存储产品组合，而且涵盖了存储设备内部以及整个IT环境中的数据管理和移动。戴尔的‘流动数据’解决方案是应客户需求而生的，旨在让数据在服务器、存储和云之间无缝、自动化地移动。”
戴尔存储是潜力股
在过去6个月中，戴尔的服务器和存储业务表现出强劲的增长势头。许多人看好戴尔存储，不仅仅因为戴尔存储现在所表现出来的活力，而是更看重其未来的发展潜力。
若论存储产品线的广度，戴尔不比任何一个竞争对手弱。戴尔存储覆盖了直连存储、SAN、NAS、iSCSI存储、统一存储、存储交换机，就连现在比较冷门的产品，比如磁带、对象存储等，戴尔也都在耕耘。在云计算时代，那些曾经在FC SAN时代称雄的存储厂商明显感觉到了压力。这些厂商虽然在金融、电信等领域拥有相当大的装机量，但其现在的业务收入主要来源于客户旧有设备的升级改造。为了维护现有的客户群，这些厂商只能在原有的SAN设备上进行扩展和改进，而不是采用革命性的技术。现在，新兴的用户群主要来自于Web 20、富媒体等领域。这些用户需要的是更具创新性的且能满足其灵活扩展需求的存储产品。王丛表示：“与那些束手束脚的传统SAN厂商相比，戴尔不会背上历史遗留技术的沉重包袱，而是可以全身心投入到存储技术的创新中，因此其未来的发展空间更大。”
中端存储市场是戴尔的一个优势领域。现在市场上大多数的存储产品架构都是基于20年前的用户需求设计的，因此在性能、可扩展性、可用性等方面已经不能满足大数据时代用户的需求。戴尔EqualLogic存储采用的是革命性的横向扩展架构，并且充分利用了虚拟化技术，因此更受云用户的肯睐。
据戴尔公司的统计，一套FC SAN 系统5年的整体拥有成本是一套EqualLogic解决方案的3倍。在服务器虚拟化环境当中，iSCSI SAN已经渐渐成为主流。ESG 对虚拟化用户的调研结果显示，55%的用户为服务器虚拟化应用部署了iSCSI SAN，46%的用户将10Gb以太网作为首选的存储网络。iSCSI SAN正在成为云存储的重要组成部分。
在中端存储领域，戴尔还有一件利器，那就是Compellent存储。以前，Compellent公司之所以没有向高端发展是因为受到资金等诸多方面的限制。从技术架构的角度看，Compellent存储从现在的中端延伸至高端是不存在技术障碍的。如今， Compellent已归入戴尔旗下，一切阻碍Compellent走向高端的限制条件都已不存在。现在的问题是戴尔公司愿不愿意向高端市场推进。毕竟戴尔存储的主要优势还是集中体现在中端市场。另外，从整个公司的层面看，戴尔还是致力于服务x86服务器市场，而高端存储主要以服务大型机、小型机客户为主，这不是戴尔业务的重点。
时至今日，并购似乎已经成了存储市场的主旋律。12月12日，ASG Software Solutions宣布正式收购数据保护和归档解决方案供应商美国安腾普公司。市场上有一定影响力的独立的数据备份和数据保护软件厂商越来越少。2011年，戴尔虽然在虚拟化管理软件和方案方面取得了突破，但是在存储管理、数据备份、数据保护软件方面一直按兵不动。戴尔已经拥有了比较齐全的存储硬件产品线，按照“木桶理论”推断，戴尔下一步应该在其短板――存储软件上实现突破。这只是时间早晚的事。Darren Thomas表示：“戴尔将继续新技术的开发，并且加强对现有产品的集成，同时还将寻求新的收购机会。业界从来没有一成不变的合作关系。我们还将继续为戴尔和EMC共同的客户提供支持。EqualLogic和Compellent是出色的解决方案，拥有广阔的市场发展前景。我们将把业务重点转向提供使用戴尔自己技术的存储产品。”
虽然迈克尔・戴尔早就表示，戴尔公司已经不再是PC公司，而是转向企业级解决方案与服务领域，但是戴尔的直销模式及其在IT消费产品市场上取得的成功，让戴尔公司身上一直留有很深的销售型公司的印记。在存储领域，用户更信赖那些专业性的技术型公司。因此，除了继续发挥销售上的优势以外，戴尔还应该不断增强技术上的领先性，提升专业度，通过对软硬件以及服务的整合，树立一个专业顾问式的存储解决方案供应商形象。
Darren Thomas表示：“通过收购EqualLogic与Compellent，我们可以向客户交付行业领先的存储技术及解决方案。通过收购Exanet、Ocarina等，我们还在不断集成新的关键技术，并将其广泛应用于戴尔的‘流动数据’解决方案。现在，我们已经拥有比传统存储厂商更具优势的核心技术。我们还将继续开发并推出能够在整体解决方案中始终保持一致性的数据压缩技术，并将通过加强存储与服务器、网络技术的紧密集成，为客户提供易用的且具有更高成本效益的解决方案。未来，我们的解决方案将更加完善。”
美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本＋高效率＋好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。戴尔服务器客服电话：
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