如果大家去日本旅游的时候，就一定会发现：日本好喝的饮料实在太多了，无论在便利店，还是在自动售货机。 然而，大家不知道的是，其实在上世纪八十年代的时候，正正是日本可口可乐从母公司引入了奔驰法，才彻底打开了外挂，启用无限宝石。
这个故事的开端是从亚历克斯·奥斯本。这位神级人物被美国创新技法和创新过程之父，在当年，他的著作《创造性想象》的销售量就超越了圣经。而这本书的日文版在1968年进入日本，却没有引起什么影响。《创造性想象》的核心在于，建立了著名的“奥斯本检核表法”：任何普通人都可以产生无限创意的方法和流程。 结果，美国心理学家罗伯特·艾伯尔(Robert FEberle)，使用了“奥斯本检核表法”对“奥斯本检核表法”进行了山寨/微创新，于1971年创造出“奔驰法”（SCAMPER）。而之所以传染速度比“奥斯本检核表法”更快，就是因为罗伯特·艾伯尔(Robert FEberle)把更多时间用于做企业培训。
其中，最为代表的案例就是日本可口可乐公司使用了“奔驰法”（SCAMPER），将美式可乐成功打入日本市场。Substitute代替 SCAMPER中的S，就是Substitute（代替）：原有的产品哪些部分可以进行代替呢？例如，使用对象、使用时间、使用地点、使用方法等等。 结果，日本可口可乐公司想到，经典款的可口可乐其实可以变身到不同的大小：例如，迷你瓶就是300毫升，适合女生和小朋友；例如，家庭装就是1L和2L，适合聚会和家庭分享。
Combine整合CAMPER中的C，就是Combine（整合）：产品能不能有其他的组合形式？以及组合后能否创造出相辅相成的效果？ 结果，日本可口可乐公司首先开创了城市曲线瓶的概念。例如已经发行了北海道、东京、京都、熊本等等15款城市限定。同时，除了可以把城市的概念整合到可口可乐，日本可口可乐还把季节的概念进行整合，这就创造了在樱花季限定的樱花曲线瓶。
Adapt应用 SCAMPER中的A，就是Adapt（应用）：原来的产品并没有这个功能或属性，那是否可以增加这种功能或属性？ 日本可口可乐就尝试加入了膳食纤维，每瓶可口可乐都含有75克的膳食纤维（大约是每日需要摄入量的30%），从而创造出“可口可乐 纤维+”的网红版本。 Modify修正
SCAMPER中的M，就是Modify（修正）：是不是可以修正原来的产品中的构成元素，例如颜色、气味、口感等等。 日本可口可乐就在经典版本的可口可乐基础上，曾经尝试过多种奇葩的口味，例如：Vanilla Coke 香草可乐、Black Cherry Vanilla 黑樱桃香草可乐、Orange Coke 橙子可乐、Lemon Coke 柠檬可乐、Lime Coke 酸橙可乐、Ginger Coke 生姜可乐、Green Tea Coke 绿茶可乐……
Purpose转换SCAMPER中的P，就是Purpose（转换）：产品能否产生其他用途，或者产品的构成要素（例如成分）能否开发出新产品。 其中最为出名的就是可口可乐和The Face Shop的联名彩妆，尤其是唇膏和唇釉居然还有淡淡的可乐香味。
Eliminate删除 SCAMPER中的E，就是Eliminate（删除）：能否将产品中的一个或一些部分去除，从而变成一个新产品。 可口可乐其中一个被诟病的就是糖分含量。后来，可口可乐就开发出了，把糖分降低剔/除的版本：轻盈可口可乐和零度可口可乐。
Reverse重排CAMPER中的R，就是Reverse（重排）：就是试图把产品中的功能或元素重新配置，或者以逆向思维考虑。
前几天，我们办公的地方来了个新邻居，一个刚从美国回来的团队，做的是北美地区智能购物车的创业项目，之前已经拿到了数百万美元的融资。
他们的智能购物车海外市场主攻以下两点：
在产品投放市场的整个过程中，大家对他们最大的误解，就是认为购物车只是一个移动结账机器，可他们在做的其实是一个移动数据采集车。客户的路线、在哪个货架前停留的时间更长、放进篮子里的商品等等，这些数据一一被收集，通过进一步分析，从而优化用户体验。
我边听边想，这个项目国内买单吗？
1年前，亚马逊的无人便利店Amazon Go在美国西雅图正式对外开放。虽然打着“不排队，不结账”的无人收款购物体验的口号，Amazon Go首次亮相，门店外依然排起了长龙。
“我相信，这就是零售业的未来。”
然而在中国，马云的无人超市“淘咖啡”亮相杭州淘宝造物节，并放言未来几年将在全国开设10万家无人超市，但是也只运营了4天，后面就没有了下文。
邻居说，他们这个模式可以复制到欧洲，但是放到国内，在自动结账都没有广泛运用的情况下，比北美那边晚了15-20年，就必须重新思考商业模式。
我当时就觉得很有意思，在国外适应的很好的模式，国内本土化困难，难道只是一个时间的问题吗？无人超市在这几年被反复提出，按照国内的情况而言，其实是超前于现在的大环境了。这样一个零售业的未来，究竟是不是中国零售业的未来呢？
2017年，无人便利店的风口吹出来之后，万亿级的零售市场，吸引了不少玩家跑步入场：扎根重庆的GOGO，京东的无人超市……
但是，真正做的火热的只有两个：国内的缤果盒子，国外的Amazon Go。
2016年，Amazon Go最开始仅供亚马逊在西雅图总部的工作人员使用，不对外开放。他们的方案概括下来是顾客追踪系统，确定顾客的位置，然后识别顾客的行为。在出门以后自动进行线上扣款，全程不需要多余的动作。即“Just walk go”，拿完就走。
而反观国内的缤果盒子，每次都要扫描二维码进店，选购完商品后带到收银台检测区，检测完成后旁边屏幕上会出现收款码，使用微信或者支付宝付款后才能离开。整个检测是通过RFID技术（射频识别）实现的，所有的商品都事先贴上了RFID标签，无法像Amazon Go那样做到拿完即走。
尽管这两个都是无人便利店模式，但和亚马逊未来3年开3000家的计划相比，缤果盒子的连续裁员就显得有些捉襟见肘。
Amazon Go有两个特别突出的优点。 第一，“拿了就走”的体验非常棒。 放眼国内几乎没有技术能与之媲美，虽然淘咖啡也能达到类似的体验，但其也只是在RFID的基础上加入了人脸识别技术。而且淘咖啡是一家快闪店，目前似乎也没有推广的打算。
根据《2017年中国无人零售用户行为研究报告》，近40%的用户明确期待无人便利店能够做到真正的拿了就走。
第二，除了日用品，亚马逊无人便利店也出售速食餐饮 ，而美国人午饭比较简单，一般就是汉堡三明治沙拉。Amazon Go的优势就在于，你可以摆脱用餐高峰期排起的长龙，而且价格透明公道。
那么问题来了，为什么中国的无人便利店无法生长？
我常说，做公司和行业研究时，可以去研究一些市场容量的问题，比如：
这里面是有套路的，我们需要把一个看似复杂的问题拆解成各个细小的组成部分，并最终合成为一个公式。
比如，俞军把产品的价值拆分：
产品价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 换用成本
再比如，Dollar Shave Club 的创始人在其 A 轮计划书中总结的成功消费品的公式：
如果我们用这两个公式来重新定义中国的无人便利店，会发现目前的产品价值很低，而且不符合成功产品的定义。
按照俞军的产品价值公式，影响产品价值的两个核心因素是 体验和成本。
从成本来看：无人便利店能推广，企业愿意购买自助结账机、智能购物车的核心驱动力是降低企业成本。但是就现阶段的无人零售来说，降低成本依然是个伪命题。
一方面，它无法降低单店的成本。 比如Amazon Go，为了实现“Just walk go”而使用了众多前沿技术，包括机器视觉、深度学习算法和传感器融合技术，单店造价就要百万美元级别。
之前中信证券做过一份《无人零售深度报告》，他们发现缤果盒子如果要实现盈亏平衡，每平米1年需要产出24万元的营业额，即坪效要达到24万元/平米/年。
这个数值是一般超市2倍。
而红旗连锁超市在盈亏平衡点的坪效为12万元/平米/年，永辉超市更是只有11万元/平米/年。
另一方面，和美国相比， 中国的人工成本更低，用机器替代人工的动力不足。
从《2018年Q2中国便利店景气指数报告》来看，便利店的主营业务成本与人工费用指数都是趋于下降的。
美国的人工成本总体来说大约是中国的4-6倍。而纽约地区最低月薪大概在2000-3000美金，是中国的5-6倍。
另一个方面是，体验。 目前的技术依然做不到对物体的精准识别，准确计价。比如缤果盒子的商品依然需要RFID技术辅助，即需要人工来贴标签。虽然这样识别会更精准，但是会增加成本，而且也难保不会发生误识别问题，到时候还要靠人工来解决，直接严重影响顾客体验。
而邻居的智能购物车的设想是：内设感应器，顾客把商品放上去，购物车先识别出是什么，再进行称重，最后计算出价格。这里的技术难点就是对物体的精准识别，虽然现在的技术对人脸识别的精度已经超过了99%，但是物体识别依然是尚待进一步突破的难点。
就目前来说，无论是在慢慢推广的Amazon Go，还是昙花一现的淘咖啡，都是以便利店的形式出现，规模比较小。这里的关键原因，就是相关识别技术尚未成熟，难以识别出全部商品种类。如果做大型的购物超市，就意味着需要处理更大量的数据，以及更快的处理速度，这也是目前的技术瓶颈所在。
这样看来，其实我们对无人便利店的核心一直是有误解的， 无人便利店的核心是便利，而非无人 。
目前的无人便利店，如果只是把服务剥离掉，单纯地买卖商品，售货机也能搞定，无人便利店就显得很鸡肋了。尤其是在网络购物和同城速递发展起来的今天，我们为什么还要去无人便利店呢？
未来超市的核心是人与物的交互体现，如何通过互联网做的更好，不管是人工智能、还是生物识别，再或者是大数据（数据积累以后的分析与优化）等， 科技 说的再好，也离不开零售的本质，在货品陈列与周转、动线分析、智能营销与购物体验上不断精进和优化，最终提升坪效。
对于传统零售来说， 销量=客流量 x 进店率 x 转化率 x 客单价 x 连带率 x 复购率，是零售行业价值提升的核心流程 ；未来，在每个环节上通过技术和数据的重构来优化效率和成本支出，才是现在我们所处周期的必然趋势。
“新零售”通过马云在云栖大会的发言流传开来，这种商业模式，已经开始打破纯电商与传统零售的界限，客流量通过线上的导流返哺线下，而线下定点的消费画像数据又把我们串联到线上，不断提升效率的同时，成本结构也在发生翻天覆地的变化。
无人便利店，过去火过一波，也死过一波，希望在未来，遵循人性的项目能够走的更远。毕竟，兴许没有几个行业是比零售行业规模更大的，也没有几个行业在竞争与厮杀中比零售行业更猛的了。
日本便利店三巨头是罗森、7-11(seven eleven)和全家。
罗森与全家、7-ELEVEn并称日本便利店三巨头，在全球拥有约19万家门店，也是最早进入中国的日资便利店，于1996年在上海开出第一家门店。
如果去到日本，我想大家一定会到日本的便利店打卡。甚至有些博主和up主还会为大家种草以及测评便利店的各种商品。
因为里面有各式各样的日本特色的饮料和零食。对于日本人来说便利店也是无法替代的重要存在。每天通勤上班的人几乎都会光临便利店，简单的早餐、午餐、晚餐都能在便利店解决。
不仅如此，便利店还可以交各种生活消费，水电煤，电话费，保险费，都可以在便利店缴纳。而对游客来说便利店另一项可以收发快递的功能可能更加有用。
三家便利店巨头的比较：
一、店铺数比较
截止2017年9月，罗森约有12，600家店铺，全家约有18，000家店铺，7-11约有19，000家店铺。
从地区上看，罗森倾向把店铺开在关西圈和东北地区，7-11主要集中在关东和甲信越地区，而全家则主攻冲绳和关东市场。
二、招牌炸鸡
说到便利店怎能不提炸鸡呢！每当热腾腾的炸鸡出炉，便香气四溢。御三家有各自的招牌炸鸡——罗森的炸鸡块君（からあげクン）；7-11的整块炸鸡（扬げ鶏）；全家的fami炸鸡（ファミチキ），都是当仁不让的当红炸子鸡。
罗森的炸鸡块君虽然一块块较小，但是可以用牙签串着吃，比较方便卫生，也容易携带。
7-11去骨的整块炸鸡多汁香脆，很适合肉食爱好者的大快朵颐，另一款带辣味的炸鸡也深受好评。
全家的fami炸鸡是御三家中最出名的。表面金黄，一口咬下去鸡肉鲜美的汁水瞬间充盈在口腔中，令人食指大动。
三、自有商品类
除了销售不同厂家的商品，便利店也会有一部自有品牌的便当、零食、日用品等销售。罗森
罗森的Lawson select ，特点是品种一应俱全。从汉堡肉、烤鱼到各种副食品，火腿、芝士一应俱全，非常适合一个人的分量，大多数食品只需微波炉转一下，就能快速享用。
除此之外也有冷冻食品、饮料、调味料，甚至是厨房、卫生间用品贩卖。
7-11的seven premium，以“金之xx”为代表的一系列招牌产品，尤其是“金之吐司”，选用了北海道产的生奶油和加拿大产的蜂蜜为原料，分为了香脆和浓郁两种口感，深受好评。
7-11的自产面包也是我认为三家中最好吃的一家，几乎每周都会有新品上市。
全家的family collection，从产品上分为“regular普通”和“platinum白金”两条产品线，“platinum白金”主要是销售比较高级的食材和便当。
1、年龄在18-60岁之间，具有独立民事责任行为的企业组织或者中国公民个体。2、对加盟行业有所了解和认识，拥有一定的资金实力和良好的商业信用。
3、对“24爱购智能便利店”“诚信”、“务实”、“创新”、“服务”的经营理念有认同，对零售行业有一定认知。
4、认同24爱购智能便利店加盟总部的经营理念、认可并接受24爱购智能便利店加盟总部的管理方式与经营模式。
5、具有沟通领导能力及积极进取精神，热爱零售行业，具有创业精神。
6、认可并接受24爱购智能便利店总部加盟条件，并了解当地同行业市场，有一定商业经验，具备适宜的经营场所。
7、具备一定管理、协调和社交能力，认同“24爱购智能便利店”品牌及企业文化。
8、愿以“24爱购智能便利店”作为一项事业进行投资并用心经营，与我们一起成长，共同维护品质，建立良好的“24爱购智能便利店”品牌形象。
24爱购智能便利店简介
24爱购智能便利店加盟。根据相关数据显示，未来10年中国便利店规模可达5000亿， 成长空间巨大 。但与此同时，高额的房租、人力成本，以及丢失、损坏等不可控因素，都成为困扰传统便利店的问题。随着科技的发展，这些问题都将不复存在，无人便利店应运而生。
24爱购智能便利店隶属于北京物网科技有限公司，物网科技在2016年2月16日正式启动移动智能超市项目。北京物网科技有限公司成立于2011年，该公司已经研发了五年的物联网系统，本次推出的智能无人值守便利店是在成熟的物联网技术的基础上。它在本质上是通过机械臂+控制运动系统，可以实现一次分拣出更多商品。
24爱购是一款手机APP和线下实体店铺相结合的24小时无人售卖的移动便利店，2017年3月，完成了100万元的天使轮融资，目前定位于社区场景，所谓社区场景，更确切来说，它更多分布在社区、旅游景区、大学城和医院等地区。而消费者通过在APP下单购买，手机支付成功后，服务器控制无人超市售货机器人进行备货，用户在线下店点击取货界面完成购买。
加盟优势
与传统的便利店相比，24爱购智能便利店有四大优势：
1、节省房租:单位面积的利用率更高 。
2、节省人工，完全无人值守，去掉了店面人员。
3、业态位置，摆脱临街而开的模式，适应性更强。
4、单店投入，移动的盒子类型，投入成本更低。
加盟流程
智能化是趋势，不过纯无人还是会出现一些问题，有人远程看着就可以解决无人时有人在里面吃东西、货损等一些问题。
像云值守智能店，就是自助购物的，有真人在远程监管，不懂买单可以问，有人监管更安全
不知大家还记得2012年12月，关于未来零售市场线上线下占比，来自传统商铺领域的王健林和来自电商行业的马云两位大佬豪赌一亿赌注，当大家还是争论中国零售线上为王还是线下为王的时候，如今零售界悄然发生了变化。
曾经的王健林 探索 万达电商，而马云却投资了永辉、高鑫旗下超市等，并布局线下盒马鲜生。站在新零售的风口，大家是否感觉到身边的便利店增加了不少，一线城市方圆3公里居然有可怕的七八家各式各样便利店，积极布局线下的大佬，是新零售还是新邻售，让我们来看看便利店为何如此收到大佬的青睐！
首先，我们先分析下先进的日系便利店的发展历程，以7-Eleven、罗森、FamilyMart等零售行业便利店寡头为例，日系便利店在产品结构、运营效率和开放加盟等方面，形成了自己的成功经验。
在产品结构上，提高便利店的快餐鲜食高毛利零售商品的占比，提升盈利能力，在运营效率方面，便利店形成了区域密集开店和共同配送，通过规划化和集中化降低运营成本，充分发挥网络效应和规模效应，极力压缩竞争对手开店机会。
此外，通过盈利化和标准化的开放加盟模式，快速抢占市场，扩大经营规模；另外，日系便利店提供的服务有多变态呢？
据调研：日本的便利店远不止在买东西。经统计，一个日系便利店可提供1000种服务，包括零售服务、公共服务、金融服务、 健康 服务及其他特色服务等等，这为便利店聚拢了不少人气。
不仅如此，日本便利店不仅体现在它的便利服务多，在员工提供服务质量上，日系便利店更是做到了极致和严谨，令人疯狂的服务细节，比如微笑迎接客户的标准化动作，“卫生巾”快速装入不透明包装袋避免用户尴尬等等……这也是日系便利店顽强生命力的根本之道。
日系便利店成功在于在长期经营中积累的宝贵经验，当然也离不开日本的经济发展背景。针对日本从20世纪70年代起步的便利店发展历程来看，经历了萌芽期-高速成长期-整合发展期，到如今持续20年稳步增长，展现了便利店的曲折发展。
1969年-1975年：超市业态快速发展，对一般批发和中小零售形成较大的冲击，为了生存，以酒类、食品为雏形的便利店理念出现，当时是以自由连锁为主要的经营模式；
1976年-1990年：日本经济增速放缓，消费疲软，日本政府在此形势下，颁发了《大店法》。在政策上为便利点的发展创造了有利条件，便利店开始了加盟之路，个人零售也转向了加盟，便利店数量及规模爆发增长；
80年代后半期到90年代初，日本经济泡沫破裂，经济增长几乎停滞，直到2010年才开始增长，这段时间里，便利店始终在稳定增长，并超过百货成为日本第二大业态。
在日本，便利店的寡头效应日渐凸显。日系便利店如今进入了寡头时代，头部玩家占主导地位，并且日系便利店走向海外发展，针对当前日本的行业规模，高达7000亿，渗透率达82%。反观国内，便利店规模仅1334亿，渗透率不到1%，如此巨大的隐形市场，谁又能禁得住诱惑！
我们在回过头来看一下国内的零售发展，国内电商行业上半场在于连接的数量，人口红利、规模和体量、低成本获取用户。如今线上市场发展进入瓶颈期，线上电商面临购物体验不足、获客成本持续升高、物流成本高等问题，电商行业增速持续放缓。由此，大家的目光转向线下，便利店是新零售的载体。
中国过去十年线下是商超的天下，大卖场、大型超市、农贸批发市场等，为中国人提供了生活的所需所用，走进大型商场，衣食住行全都有，品类丰富，商品可挑可选，并且大型超市信任度都比较高。但是这种商超一半在市中心或者远离社区的地方，不便捷，且运营成本高，无法送货上门，加上排队购物体验交差。
如今，消费升级+懒人经济，人们的需求在改变，希望毫不费力寻找高质量商品，在新消费、新零售的带动下，便利店便成了这类需求的载体。
从传统便利店来看，全家、苏果便利店，门店较为小巧，一般步行5-10分钟即可触达，经营商品以休闲食品、快餐饮为主，以即时消费、小容量、应急性消费为主，并提供基本的社区服务，但是也存在租金成本高、定价高、商品不全的问题，传统的便利店已经无法适应现在的发展。
在新邻售时代下的便利店，处于电商行业下半场在于连接的强度，深度挖掘用户价值，又赋予了更多新的含义。在新技术和新玩法的涌入下，便利店已经不再是零售为主的载体，而是消费升级结合AI、物联网及大数据等新服务的载体，涌现了一批新鲜的事物，如24小时无人售货商店、虚拟门店等，并通过线上线下结合提供多样服务的平台；例如便利蜂、猩便利、盒马生鲜、苏宁小店等便利店的爆发。
目前，中国有两类便利店的起步方式： 实体线下零售起步走向新零售和电商基因零售起步走向新零售。
定位从便利店起步，又不止是便利店。实体零售起步代表我们以苏宁小店为例：背后依托苏宁庞大的生态体系，通过线上线下精细化的运营，打通线下流量入口，深度运营用户并挖掘其价值。作为苏宁小店，他不仅是新零售的第一线，还是场景互联时代下的自主流量入口，承载苏宁零售更多的价值体现，通过苏宁小店整合金融、房产、文创等一系列的服务，是苏宁线上服务在线下的延展。
电商基因起步我们在看另一个O2O新物种—— 盒马鲜生 ，主打生鲜品类，倡导日日生鲜。
作为中国新零售的新物种，致力于解决B2C的生鲜电商核心问题，通过仓店一体化，并在门店内增设饮食区，大大增强了用户的体验感和信任感，此外，通过线下为线上引流，实现了线下和线上的双向流量的整合。
有句话说：打败康师傅的不是统一、今麦郎，而是美团和饿了吗等外卖平台。随着便利店的兴起，另一股力量也不可小觑，就是基于社区的拼团模式，如：松鼠拼拼、蔬东坡、你我他等，此类线上拼购模式，扎根于社区，依靠团购模式获取大量用户及资源。
如果线下便利店将逐渐增加线上运营，通过预售、拼团、预约定制等形式增加订单量，必然会提升实体便利店价值，目前以见福、苏宁小店等便利店已经开始尝试拼团模式，社区拼团依托便利店赋能，扎根社区进行培养用户，充分发挥便利店扎根于社区之中，会更具有竞争力；
如今，电商人口红利时期的数量型流量已经无法满足发展，质量型流量才是新邻售追求的目标，通过便利店实现对用户的强关联，把用户真正的变成自己的资产。
如今，中国市场与日本便利店高速成长期无论是经济环境还是政府政策非常相似，经济增长放缓，政府大力支持零售创新发展。此外，便利店是消费升级下消费者对零售提出的新的需求而产生的，但是目前来看，国内的便利店发展和日本八九十年代的比便利店的兴起又有所区别。在新技术的催生下，给了便利店更多的定义及服务要求。
就目前来看，便利店盈利情况不容乐观，但是都在积极抢占未来隐形零售市场，以苏宁小店为例：苏宁小店计划19年开店2万家，在实体经济被互联网冲击下，异军突起，可以感受到，在资本的狂热下，便利店品牌会遍地开花。
根据以往的经验，一半以上的便利店品牌会在19年之后渐渐消失，剩下的就是头部玩家的舞台，在消费升级和技术驱动下，可以洞察到未来的发展方向：
如今，赌局早已不再重要，新邻售已经到来，将来，便利店是一种生活方式！
题图来自Unsplash，基于CC0协议
10月11日，7-11母公司柒和伊控股公司公布裁员计划，2022年2月底之前将在日本裁员约4000人。
此外，柒和伊还计划关闭或迁移约1000家盈利状况不佳的7-11便利店。
曾经的“便利店之王”，也迎来了自己的危机？
01
为何裁员关店？本土压力不小
首先，近几年受到电商的冲击，柒和伊的百货业务遇到了不小的压力，不仅集团面临巨额亏损，目前资金周转也遇到了一些难题。
据共同社报道，根据柒和伊的计划，崇光和西武百货商店将关闭5家百货店，缩小2家店的规模；此外，伊藤洋华堂33家门店也成为被调整的对象。上述提到的计划被裁掉的4000人中，就有着崇光和西武百货商店1300人，伊藤洋华堂1700人。
业务缩减，集团瘦身，7-11在这样一个不得已的情况下被迫成了一个牺牲品。
其次，在日本，便利店已经呈现饱和的趋势。有资料显示，在上海，将近每4000人才拥有一家便利店，但是在日本，按照日本总务省统计局早两年的计算，全国平均每2329个人就有一家便利店。整体上，日本早已拥有超6万家便利店。
在这样的激烈竞争之下，日本老龄化和用工短缺带来的负面作用，也在让7-11被迫改变。
2016年日本IntelligenceHIT综合研究所曾预计，日本劳动人口到2025年将出现583万的缺口，其中批发零售业将缺少188万人。过去一年，由于日本的劳工紧缩，24小时全天运营已经成了一个被抨击的话柄。
而日本的年轻人，由于低欲望 社会 导致的宅文化，很多人也没有什么夜生活，对于24小时消费的需求大大降低。
于是从11月1日起，7-11旗下8家特许经营加盟的便利店将不再提供全天候服务，其解释的理由，就是“为高龄化及人口减少等 社会 结构变化做准备”。
受此波动，日本另外两家便利店巨头罗森和全家也已经做出缩短营业时间的尝试。
02
在中国的提速扩张，面临诸多挑战
自1992年在中国大陆开出首家门店以来，7-11的中国开店速度一直以“慢”著称，甚至还闹过负增长的笑话。
依据《2019中国便利店发展报告》，中国便利店在2018全年销售额为2264亿元，门店数量达到12万家；在便利门店数量排行榜中，前3分别是易捷、昆仑好客和美宜佳，7-11仅排第11。
很明显，7-11这些年，在中国有些水土不服。
便利店的食物，你只能想起冰柜里的寿司、饭团、分装水果、便当盒饭，抑或被反复加热的鱼蛋、关东煮、鸡排这些“日式风味食物”，其实不太符合中国人的饮食习惯。
过去，7-11是中国本土便利店模仿的范本，从店面布置、货品选择到生活服务，甚至连门店招牌的红白绿配色，至今在大街上看到的每家便利店，都多多少少有它的影子。但现在，国内迅速成长的本土便利店品牌已各出奇招，不停做加法：
例如，全家推出洗衣服务、无人便利店可刷脸支付；阿里和苏宁打通线上线下、便利蜂实现在便利店买菜；易捷有了自营咖啡品牌；北京的部分便利店甚至已经可以购买非处方药物……
而7-11呢？和27年前进入中国时，似乎没有太大改变。
不过，在危机当中，一向强调得先跑通盈利模式的7-11，中国策略正悄然发生变化。
柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理内田慎治2019年5月接受采访时透露，北京、天津两地在第7年时实现盈利，7-11以后会进入更多区域市场，未来会争取将新进区域盈利周期从7年缩短至3年内。
7-11开始加速对国内非一线市场的开发。2019年8月，7-11在西安开出首店，此外，还联手唐山金匙集团、北京庄典集团设立独资公司，首次以开放区域加盟方式进入新市场。
10月17日，7-11便利店授予湖南友阿便利超市管理有限公司在湖南省的特许经营权，预计将在2020年3月在湖南省内开出首家便利店，预计到2022年在全省开店55家。
但如何进一步解决本土化的问题，7-11的改革举措或许还需一段时日才能显现成效。
03
便利店行业不吃香了？
7-11如今虽然面临诸多的问题，但其困境宏观大于微观，和中国的情况还不太一样。
日本从上个世纪90年代开始，整体经济处于一种紧缩的状态；特别是近年来日本进入了低欲望 社会 ，这种特殊的 社会 状态对于日本年轻人的消费观念带来了巨大的变化，日本人消费降级的趋势不断出现，这种趋势即使是7-11这种便利店也难以幸免。
从国内来看，便利店业态本身的价值依然是存在的。
一方面，便利店成为了对电商最后一公里的有效补充，另一方，便利店逐渐成为了电商最重要的线下触手，目前线上线下结合才是王道。
此外，24小时营业对国内很多便利店来说都非常有必要，一是市场空间巨大，二是晚上的营收对整体业绩来说影响非常大，特别对南方区域来说，夜生活特别丰富，能为便利店带来不少增收。
至于用人成本，未来一些无人技术的发展，将会对便利店提高效率和降低成本有很大的帮助。
比如开设利用脸部识别技术识别顾客、甚至完全无人的夜间店铺，恐怕都是未来的趋势。
“大型超市可以没有，但是便利店一定要有，最好是24小时营业的！”
即将搬家的同事对新家环境如是要求道。
也是， 不论是刮风下雨，还是饥肠辘辘，你总会在街角的便利店里，解决到所需；
24小时（24h）都守候在你身边，给在这个陌生城市拼搏生活的你带来丝丝温暖。
提起24h营业的便利店，相信大家首先想起的就是7-11(seven-eleven)了吧。
但是，你有没有发现家附近的7-11，正在悄悄消失
壹
近日，便利店行业爆出一则重磅消息： 24h零售巨头7-11宣布部分门店开始实行非24小时营业！
这是7-11继裁员4000人、关店1000家之后，又一重大经营策略改变，而作为世界便利店巨头，7-11此时此刻如此重大的改革，是否意味着便利不吃香了？
这对于所有连锁便利店品牌来说，是个不得不正视和重新思考的运营问题。
7-11解禁缩时营业，给其他企业带来很大影响：
全家自10月起在约600家连锁加盟店实施缩短时间试验，罗森则有约100家店根据加盟店的情况实施缩时营业。
我们都知道，7-11一直是便利店行业标杆一样的存在，而24h营业也是其经营的关键所在。
日本约拥有21万家7-11店，其中实行24小时营业的店铺占96%，除了办公楼等地点，原则上坚持全天候营业。
如今，据日本共同社报道，7-11日本公司10月21日宣布，特许经营加盟店缩短时间营业的做法将正式施行；
230家试行短时营业的特许经营加盟店中，有8家已经从11月1日起正式实施了，之后还会根据实际情况逐步增加数量。
另外，据朝日新闻中文网10月10日报道， 日本7-11母公司Seven＆I Holdings（柒和伊控股公司）宣布将大规模调整员工结构，至2022年裁员4000人，旗下的7-11便利店、伊藤洋华堂、SOGO西武的店铺数量也将调整；
其中7-11便利店将闭店或迁移约1000家，并从其他部门裁撤3000个工作岗位。
关店、裁员、取消24小时营业，昔日的“便利店之王”，正沉默地调暗灯光
贰
7-11为什么叫7-11？
就是因为最初 他们定的营业时间是早上7点到晚上11点，才有了名字的由来。
后来才慢慢发展成了24h便利店。而且就是依靠这样的全天候经营，7-11打出了知名度，一度成了城市深夜的港湾。
7-11诞生于美国，前身是“南大陆制冰公司”，后因当地居民的需求，开始销售牛奶、鸡蛋等生活用品，出现便利店的雏形。
所以当年“思乐冰”这样的明星产品风靡全球，和他的前身公司离不开关系。
7-11在美国成名之后，被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年，后由中国台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。
1974年，日本第一家7-11便利店开张。
为满足顾客需求，1975年开始7-11改为24h营业。
据了解，日本7-11是有着先进物流系统的连锁便利店集团。日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类 。
7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。
伴随日本经济从萧条走向复苏，7-11的业绩连续增长40多年，成为日本最大的便利店运营商。
2016年，7-11的8000多名员工人均创造利润近120万元。
7-11最新财报显示，7-11在全球运营约69万家门店，在日本老家，7-11门店数量已突破21万家，远多于对手全家和罗森。
但是，人无远虑必有近忧，尽管坐上了便利店业的第一把交椅，7-11目前状况堪忧
叁
近几年，日本便利店日子并不好过，老龄化造成招人难，便利店试不再24小时营业，部分门店业绩欠佳。
近期，7-11公布截至2019年8月底的半年业绩：
营收相比上年同期下降09%至33132亿日元（约合2153亿元），但净利润增加92%，达到1106亿日元（约合72亿元）。
7月，针对7-11加盟店经营者的问卷调查显示，约15%（约2200家）回答称希望缩短营业时间。
而现在，它们有些已经开始测试缩短营业时间。再加上裁员4000人、关闭约1000家门店，7-11也不得不瘦身，缩减开支了
任何这种关键性的运营举措，一定是出于外部市场环境而转变的，任何灵活的企业也不可能是靠一种经营思维一种做下去的。
作为便利店，尤其是坚持24小时营业的7-11，成本中有很大一部分就来自于人工。
降低人工成本来缓解资金紧张就成了必须的选择。
业务缩减，集团瘦身，7-11也就是在这样一个不得已的情况下被迫成了一个牺牲品。
而这次7-11裁员的背后真正的原因，从根本上说就是这三个：
第一，市场趋于饱和，7-11没钱了！
日本便利店数量约56万家，市场过于饱和，留给新店的机会越来越小。
除了要与对手争抢市场份额，7-11还要抵御线上电商的冲击。
而且从满足便捷性来看，日本的便利店市场环境已经足够饱和，补充渠道的如无人售货机已经遍布全日本。
曾经的便利店之神，如今地主家也没有了余粮。
第二，夜间成本反而更高。
核心来看，还是24H便利店的夜间消费，在人工和销售上不成正比。
有媒体报道称，某头部的便利店品牌，夜间销售只占全天销售的约15%。
但是，夜间班次的员工薪资反而要比白天高出10%，再加上电力、暖气损耗等成本反而更高了。
第三，结构优化，创新改革。
公司通过分立、撤并、重组等动作，可以清除企业毒瘤，换血升级。
7-11顺应潮流推行结构性改革，推进关闭店铺及更改事业等的结构调整工作，是企业顺势而为。
另外，通过裁员使企业留下符合新方向的人才，造血重生，让企业重新获得生机，保持竞争力。
三种原因往往相伴而生，裁员对企业来说，虽然短期内要支付较多赔偿金，但是却可以带来比较明显的长期经济回报，即薪酬成本大幅降低。
肆
那么，是不是说便利店行业不吃香了？
不是的， 首先，便利店业态本身的价值依然是存在的。
一方面，便利店成为了对电商最后一公里的有效补充，另一方，便利店逐渐成为了电商最重要的线下触手，目前线上线下结合才是王道。
其次，711的问题宏观大于微观。
日本从上个世纪90年代开始进入了失落的三十年，整体经济处于一种紧缩的状态；
特别是近年来日本进入了低欲望 社会 ，这种特殊的 社会 状态对于日本年轻人的消费观念带来了巨大的变化，日本人消费降级的趋势不断出现，这种趋势即使是711这种便利店也难以幸免。
其实，便利店业态虽小，但在差异化巨大的中国，市场潜力很大。
城市年轻消费者对便利店高度认同及强烈依赖，同时政策对便利店也十分支持。
此外，便利地运营模式创新也将推动行业发展。
目前，不少便利地开展线上下单、送货上门、线上引流零售模式。
所以，便利店虽然在日本出现颓势，但是目前中国还是非常吃香的。
最后，互联网时代，新技术的兴起，新岗位、新行业的出现，不管你是老牌，还是新秀，无时无刻不在进行着重新洗牌。
对于公司而言：
1、要抓紧做人才建设，应对未来未知的变化；
2、还要培养年轻干部，让年轻人有更多机会去接受挑战；
对于个人而言，不想人为刀俎我为鱼肉，你就需要：
1、具备专业敏锐度：聪明人都看得到行业趋势，专业上有着自己的判断。
2、快速成长力：你要不停奔跑，要比企业成长的快，否则掉队就是淘汰。
3、不可替代性：这世界上从来没有稳定的工作，只有稳定的自己。
总之，不管是企业还是个人，终究不过是在不断的变化中，进行一场不停歇的自我救赎。
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