怎样科学地管理IT项目的质量？

很多项目经理可能对管理技巧与艺术知之甚少，因此必须迅速完成从技术向管理的转变。

知识经济时代，IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境之中。由于IT行业的需求千变万化，客户要求不断提高，技术进步对研究和开发项目的压力不断增大，法律、法规要求也不断严格，加之企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，因此IT企业的成功与否，将取决于项目的成功与否。在这种情况下，项目经理对于项目的成功与否起着关键的作用，自然成为企业的核心人物。

所谓项目经理，就是企业选拔并授权组织项目团队运用一定的工具与技术、按照一定的流程完成特定任务的负责人。IT项目经理除了要具有一定的专业背景和开发经验外，还要掌握管理的技能、领导艺术及个人魅力，特别要具备以下能力：

·管理能力

·学习能力

·沟通能力

·处理矛盾、解决冲突的能力

管理

在小孩子喜欢的动画片《变形金刚》中，当几个小机器人组合到一起时，就会变成一个可以打败任何强大对手的超人。IT公司中组建的项目团队也是一个道理，而项目经理就承担着管理这个超人团队的重大责任：你必须保证任何情况下都能演绎“1+1>2”的逻辑。

在国内IT界的公司中，绝大多数的项目经理都是曾经作出过突出贡献的技术专家。软件项目具有“外行比较吃力”的特点，所以项目经理的技术专家出身现象存在其必然性。但必须认识到，技术专家担当项目经理后，必须及时调整自己的定位，把握合适的角色：你是管理者、组织者，而不仅仅是技术专家；你的使命是提高团队的战斗力和凝聚力，是去指挥战斗，而不是充当一名战士。人们经常看到这样的情景：项目经理的电话几乎没有停歇，每月费用都是几千块，发出的指令多如牛毛，事必躬亲，结果效率却很低下。有时项目经理甚至亲自参与软件项目的编码工作，因为他们擅长这项工作，以至于总是对技术人员不放心。如果仅有几个项目，那这种做法还可能行得通；但如果一个公司十几个、几十个项目经常同时进行，而项目经理却要参与具体的技术工作，那会是什么后果？所以经常能听到项目经理“我很忙”、“我很累”、“我需要增加人手”的抱怨。按照上述做法，问题永远也得不到解决。一个人的精力毕竟有限，如果项目经理把精力都放到解决技术问题上，那管理的问题谁来解决？谁来考虑部门的未来发展，谁来协调部门之间的关系，谁来关心日常行政事务？

项目管理有一个完整的过程及本身的规律，它涉及广泛的知识领域。与一般管理活动相同，项目管理就是运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指挥、协调和控制项目的进度、成本、质量、人力资源等因素，来满足或超越顾客的需求和期望，实现项目目标的过程。即项目经理带领其团队运用工具、技术和知识，按照一定的程序来处理项目活动中的各种关系，完成项目目标的过程。所以，项目经理的工作重心应该从处理80%的技术问题向处理20%的技术问题转变。

学习

作为一个项目经理，必须理解、掌握项目管理的以下知识：

·项目的一般过程：启动、计划、实施、跟踪、控制、收尾；

·项目本身的一些规律，如范围、时间、质量、成本间的制约关系等；

·项目的风险管理、采购管理、信息交流管理等；

·项目管理的技术和工具，如项目分解、项目计划、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等。

为了理解、掌握上述知识，你必须具有很强的学习能力。21世纪持久的竞争优势就是你比竞争对手学得更快，在迅速变化的竞争环境中，不学习只能变成一只濒临灭绝的恐龙。因此你要：

1、向别人学习

每个人都有自己的知识储备，但随着竞争环境的变化，项目经理能否与时俱进的关键，在于你的知识“数据库”能否不断更新。你需要同其他项目经理、团队成员、客户进行沟通，交流知识，他们可以告诉你最新的产品信息、竞争对手的情况、客户偏好的变化及对变化的预测、对服务和产品使用方法的及时反馈，从而帮助你解决不断涌现的新矛盾、新困难、新问题。

2、知识的传递

项目经理必须能够使学到的知识在整个团队中进行有效的传播。当更多的人能够接受时，知识才能产生更大的作用，团队的整体实力才能增加，从而知识在实践的循环中才能有新的创造，才能增加新的知识。

3、知识的整合

如果一个探险队要穿过一片森林，当队长手中有一张地图的时候，他可以借助地图带领队伍穿过森林，也可以找当地人作向导。无论怎么做——使用地图、还是找向导，队长得到的指示应该都是一样的。为了得出正确的结论，队长应该把当地人的经验和自己对地图的理解结合在一起，将外部知识和内部知识结合起来，使风险降到最小，这就是知识整合的过程。而这里的队长就是IT企业的项目经理。

沟通

在IT企业整个项目管理活动中，沟通起着非常重要的作用。沟通包括项目团队及队员个人同客户的沟通、项目团队与供应商的沟通、团队队员内部的沟通等。在每个沟通环节，项目经理都处于核心地位。如果把团队比作爵士乐队，那么项目经理就要为团队创造一种和谐的旋律，让每个乐手都能创造出自己独特的演奏手法、节奏和发音，也使其他队员及整个团队受到鼓励。

项目经理要具有进行全方位沟通的能力：向上级管理者汇报、交流，同下级部属及小组成员交流，同公司其它职能部门协调、交流，同公司外部——政府、社会团体、公众、赞助商等进行沟通。

项目经理应该能够激起沟通对象的兴趣：建立清晰的、鼓舞人心的阶段性企业目标，指出达到目标的明确途径，采用令大多数员工都能感到兴奋的手段；开展“脑力激荡”活动，不断调动团队的积极性，发挥团队每一个人的潜能，激发创造的灵感。

此外，项目经理还应具备准确、积极、有效地传达信息的能力等。

融合

在IT企业中，每一种人在对待个人、工作、金钱、时间、技术和权威等问题上都有各自的态度，至少有三种彼此独立的文化，即“业务文化”、“管理文化”和“技术文化”。同时，IT企业又是一个个性化的团队，个性是“新创意”和“成功的可能性”的种子，成功的IT企业必须要让每个队员的理想、渴望、激情在这个多元化的场所中得到充分的释放。可以说，IT企业生活在文化冲突之中，所以项目经理的一个重要责任就是解决文化冲突问题：化解冲突和矛盾，创造和谐的工作环境，达到个性与共性的统一。因此，项目经理必须具有很强的处理矛盾、解决冲突的能力。具体表现在：

能够让这些来自不同文化的队员和谐工作、顺畅交流。

对于合资企业的项目经理来说，你的队员可能来自不同国家、不同文化，因此项目经理必须具备——建立共有价值观，避免文化冲突带来沟通障碍——的能力。

总之，项目经理责任重大，想要平衡方方面面的要求存在很多困难。很多项目经理是在业务或者说技术方面积累过硬的能力之后才被赋予这一责任的，他们可能对管理技巧与艺术知之甚少，因此必须迅速完成从技术向管理的转变。

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。

现在，金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高，在金融行业的发展过程中，IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。加强 IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应引起各方面高度重视，进一步加强IT项目管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT系统安全、稳定运行。

金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1、IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2、金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响;开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

(1)对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

(2)缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3、金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

(1)IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

(2)IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

(3)IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

(4)IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。

4、金融行业如何进行IT项目管理

(1)建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

(2)通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目 *** 作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。

(3)对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施 IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

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对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

　信息系统关系着企业的安全连续运行是IT运维管理追求的目标。IT运维管理与IT运维的成本、质量、速度有着很大的关系，当然也与IT系统的安全、连续和可用联系紧密。现今市场状况下，IT外包模式下许多IT运维管理都出现了许多问题，主要包括IT资产管理问题、IT外包管理问题、IT运维成本问题以及IT运维技术问题。it运维常见问题有哪些

1 IT资产管理问题

当不同的IT资产运维被外包后,相对应会增加一部分责任人,无论是对它的维护还是更新升级改造，都会影响到IT资产的价值,同时也会对你IT资产的使用年限和配置信息产生影响，导致发生一定的变化,从而造成物理位置与实际不符、账实不符、安全责任无落脚、人机不符等问题。分散的、动态的IT资产管理是无法提供清晰的结构脉络给相关管理人员和服务人员的。

2 IT外包管理问题

完善的IT外包管理：选择外包商-使用外包商-考核评价外包商-优化外包商。信息技术基础构架库标准体系现在被许多企业采用，这种管理使外包服务过程更加的流程化。然而,它对企业对于外包商的选择、考核、评价优化均未提及。因此,就算流程管理做好了,IT运维管理外包还是没有到位。

3 IT运维成本问题

招标或者议标易确定外包价格,但是很难界定价格的合理性,也无法确定价格涵盖的服务项目。当甲方遇到突发状况时,部分服务商往往不能快速响应，可能服务人员不在本地,还有超出服务范围要追加费用这种情况的出现。有的时候公司付出高,回报低,影响到公司的未来生存发展，无法保证长期稳定的良好服务。如何衡量服务成本来确定服务价格是IT运维管理外包中的主要问题之一。

4 IT运维技术问题

针对不同的IT运维服务对象应采取相对应的技术方法。不能仅仅依靠对技术人员进行管理从而达到管理技术的目的。这样只会制约IT运维服务发展速度和质量。

事实上如何使IT运维管理外包安全稳定运行是一个既简单又复杂的问题，但是只要注意IT外包过程中所出现的一系列问题并寻找有效的解决办法，就可以保证企业的正常运行发展。

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