软件开发人员如何做绩效考评

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？

近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。

研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。

第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；

第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度

如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。

抛砖头：

1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。

2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。

回头再续

实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！

管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。

绩效管理、绩效考核就没这么简单的！

关于研发部门人员的绩效管理

一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。

二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。

三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。

四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核

一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。

二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。

首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制仅供参考,欢迎大家指正

我们千万不要就考核做考核。

1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？

2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。

3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！

3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。

4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。

5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。

6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！

一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。

我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。

访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧：

1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持

2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力

3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解

4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标

总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。

但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

IT行业绩效考核四个指标纬度

要确定关键绩效指标，这包括财务关键绩效指标、用户满意关键绩效指标、员工与创新关键绩效指标以及运营关键绩效指标。

在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。

信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析。

在运营方面对信息化服务运维工作的绩效考核，主要体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性。

在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展。

用户满意关键绩效指标

在这里我们重点分析一下如何度量用户满意关键绩效指标。

作为一个服务部门，提高用户的满意度是终极目标，因此服务的质量至关重要，那么提高IT维护部门服务质量并能够通过量化的数据体现呢？

首先要建立一个IT运维管理平台，像业务部门有自己的业务系统一样，IT维护部门也要有这样一个自己的业务系统。通过IT运维管理系统的服务台统一受理用户的请求，服务台可以有多种的接入方式，比如热线电话、自助服务台等，这样一来确保了所有的问题请求都有专门的人员来接受，减少了资源调配的问题。

通过多种运维统计报表，可以量化的考核整个IT运维部门的工作量，工作效率等。例如各种请求数量的统计、故障处理的周期等报表。

综述

因此建立一套IT运维管理系统是IT维护部门绩效考核的一个重要因素，通过这些量化的绩效指标，才能真正体现一个IT维护部门的最终价值。

第二：考核指标的设计必须关注到考核什么（指标来源）？、怎么考（指标的描述或计算公司）？、目标是什么？考核结果谁来确认（考核的评分和评估）？、如何算分（该项指标的最终完成情况，如何核算分数）？以上关键部门都设计和约定好了，然后在把这些指标合并到一张表里面，由考核者确认权重，构成一个考核周期的“考核任务书”，最终考核者与被考核者沟通确认后，签字执行，以上部分就是绩效计划的制定；

第三：绩效执行期间，需要有老板或者技术带头人对核心的开发指标进行监控，比如双鱼熊熊讲到一个“错误率”，如果错误率在运行期间非常高，那么我们的及时带头人就需要对此进行分析，然后给出解决方案，以挑战该项工作朝着目标期望迈进；

第四：到了考核期末，比如如果是月度考核的话，下月初5号由我们人力部的同事去获取每项指标的考核数据然后核算得分，在这个过程中可能不同指标可能需要不同的人员进行评分，具体这个过程中的责任可以参考我在中人论坛中发的“绩效 *** 作流程中责任方的界定”；

第五：考核者（开发人员的直接上级）针对开发人员的每项指标的完成情况以及评分者针对指标的评估（存在的问题），首先对开发人员进行正式的面谈，针对上一绩效周期中存在的问题分析原因，提出下一步改善建议（包括员工注意事项、员工需要培训的计划、甚至是员工是否需要换岗等），针对开发人员普遍存在的问题，考核者与所有开发人员需要召开绩效考核分析，探讨解决思路；

第六：根据每位开发人员的绩效得分，核算绩效工资；具体方案较多；

楼主的问题其实很普遍，管理研发人员的考核，主要存在以下几个难点：

1、 绩效指标提取困难，工作成果的不易衡量，难以提取直观量化的数字性指标

2、 工作内容界定困难，哪些工作有价值，哪些工作没有价值，难以判断

3、 定性内容比较多

浅析一下考核指标的提炼：

研发人员的考核指标可以分为效益指标和效率指标，其中效益指标是指研发的成果在市场上带来的价值的反映，比如产品销售额、市场占有率等，效率指标则是研发过程中的工作效率和成果的完成情况，比如研发项目的按时结项、研发费用的控制等等，还可以包括一些日常工作行为的考核。当然指标的选取要以公司的战略目标为指导，将目标层层分解，从公司到部门再到人员，不能只是为了“考”员工而去设置指标。

我是一家人力资源咨询公司的分析员，希望能对你有所帮助，如果还需要其他帮助的话可以私信联系我~~

“目标管理”更适合软件开发人员。

但些方法最好从上至下全员使用

1、目标项（即当月或是阶段性的工作项目、或是要点）

2、目标项的达成准标（以量化标准作为结点，避免方向性的准标如“进一步提高等”）

3、目标在执行过程中所遇到的问题点

4、针对第3项问题点所采取的应对措施（目的进行检验，和纠偏）

5、提交成果主要的衡量标准

6、衡向配合部门

以上6项楼主可以进行一个列表，进行横排~进行目标设定，阶段性进行总结。

根据目标完成成度进行考核。

因为软件开发人员的工作性质比较特殊，考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动，如果太过形式化，执行力和效果都不会很好。

希望回答对您有帮助

第一步：是要选择合适的IT绩效考核方法

IT投资绩效评价是为企业的IT战略和业务战略目标的实现而服务的，因此企业在引入IT投资绩效评价前，一定要清晰地定义出企业的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT投资绩效考核的筹划，定义出目标、关键绩效指标(KPI)、目标值和行动方案。

由于不同类型的企业，其战略目标、行业特征、规模大小及管理现状各不相同，必须结合企业的实际情况确定一套行之有效的IT投资绩效评价体系。例如，IT投资绩效评价应区分软件开发管理、IT运营维护和IT应用项目管理，对IT部门的软件开发项目应该采用IT开发绩效评价方法;对IT部门的日常运营维护应该采用IT运维绩效评价方法;对为业务部门提供的IT项目实施应该采用IT应用绩效评价方法。另外，绩效管理方法一定要务实有效，还要有相应的激励机制保证绩效评价的成功实施。

第二步：是要建立具体的IT绩效测量指标

不同的企业有不同的特点，因此必须要根据企业的IT战略、IT项目特点详细定义IT投资特有的目标和考核指标。方法是：首先要建立具体的IT绩效测量指标，然后要使到企业的各级人员能够积极的参与到IT绩效考核的过程中。例如，可建立一个包括IT人员、业务部门人员在内的评价指标，把它作为一个项目来在全企业范围内进行推广和实施。使大家工作有方向，行动有指标，结果有考核。

第三步：开发专用的IT绩效指标的计算流程

数据收集是计算IT绩效考核的一个关键步骤，这也是进行分析和实施评价的基础。因此，要明确每一个IT投资活动的输入、输出、约束和支持机制的数据收集，从而为IT投资的绩效评价奠定计算基础。然后，再要开发专用的IT绩效指标的计算流程，也就是要制定出评估和计算的基本程序和步骤。具体包括如何把目标分解到指标、如何对每个指标进行数据评测，然后是计算出加权的综合值。最后，还要建立IT绩效考核全景图，以方便CIO实时的考察和评价IT项目的投资绩效。

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