怎样科学地管理IT项目的质量？

首先这是一个失败的项目，因为没有获得对应的商业利益。那症结就应该是基于商业利益的。

第一个问题：症结应该是在项目启动时的商业文件内容，公司是有很好的技术优势，但能否通过技术手段得到很好的商业效果是需要做前期调研与数据分析的。没有做好商业分析的话，技术好也没有用。责任人是发起人与项目经理。

第二个问题：症结已经找出来了，总结经验教训就是

1 要在启动阶段就做好商业分析并在项目过程中不断地反复查验商业分析的条件是否仍然存在。

2 不要盲目的相信技术优势，一个项目的成功需要很多个维度的思考与执行都到位。

在现在的IT公司中, 通常都包含项目管理的职能。但是很多公司所设置的项目管理职能都局限在项目实施管理的层面上，对此的后台支持职能却常常被忽略。其实，同项目实施管理一样重要的还有项目实施支持的职能。 项目实施管理固然重要，对其提供支持的项目管理支持的职能发挥的好坏同样会对项目的实施结果产生重要影响。

一般来讲，项目管理的职能主要集中在两个团队。一个是项目实施部门，一个是项目管理办公室。项目实施部门主要面对客户, 针对具体的项目进行实施管理，通过保证单个项目的成功来保证公司的整体效益；项目管理办公室主要行使对项目实施提供支持的角色，一般不需要面对客户，不针对单个具体的项目进行管理，而是为项目的实施提供整体的支持平台。

本文将从人员配置及主要职能这两个方面对项目实施部门和项目管理办公室分别进行介绍。

项目实施部门

项目实施部门一般配有多位项目经理及多个项目小组。 每一个项目小组以一位项目经理为首，根据项目的工作范围来建立。项目小组随着项目的启动而建立，也随着项目的关闭而解散。项目经理的类型可以按项目类型及区域、产品或客户来划分。 按客户来分派项目经理是现在常用的方式之一, 这种方法可以保证客户关系的连贯性，也可以更好地了解客户需求，更好地满足客户需求。

项目实施部门具体负责具体项目的实施，通常负责的范围包括从合同正式签订到项目得到客户终验，在必要的时候也可以在合同签订之前向销售经理提供必要的支持。项目实施部门对项目的成败负责。实施部门的具体项目管理职能包括：

明确项目目标。

建立项目执行计划。

领导项目团队、组织项目实施。

作为公司在实施阶段面向客户的正式接口，负责与客户进行沟通和协调，并管理客户关系。

跟踪项目执行情况。

控制项目进度、成本、质量、范围。

发现项目实施中的问题并解决。

负责项目实施过程中各个界面之间的协调。

向项目关系人报告项目信息。

通过项目管理的方法、工具、技能保证项目目标得以实现。

管理项目验收。

在项目得到客户验收之后，领导团队进行项目总结、经验教训分享。

项目管理办公室

项目管理办公室是项目实施部门的后盾，为项目实施部门提供全面支持。项目管理办公室一般包括三种团队：流程管理小组、核心小组和专家小组。三个小组的人员组成及主要职能均有所不同。

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

1流程管理小组

流程管理小组人员设置以不超过三人为宜，对人员的要求也是需要有深厚的理论基础和多年的实际工作经验， 一般由中高级项目经理组成。项目流程管理的大部分活动是由流程管理小组牵头，召集项目专家组和资深项目经理兼职参与一起完成的。主要工作包括：

根据组织内项目历史资料，提供某些常见活动的标准定义、相应标准工期和标准预算。

提供如何评价项目风险的机制。如何划分项目风险的高、中、低等。项目预留资金按什么比例提取。

如何给项目定一级别。项目级别和项目经理的级别如何对应。

项目经理定级的标准确定，并且定期给项目经理评级。

提供项目管理的通用流程，包括不同项目类型的生产活动生命周期模板。

提供项目管理过程中需要的模板工具。

提供项目管理知识库。

建立项目历史资料库。

根据本组织内项目的具体特点，建立项目管理信息系统，并进行维护和改进。

组织提供项目管理相关的培训。

建立项目绩效评估体系。包括项目绩效、项目经理绩效、项目团队成员的绩效。

2核心小组

核心小组的人员不需要有太多的项目管理经验，但是要经过项目管理基础知识和组织内项目管理流程的培训，其人员数量配置的多少与公司项目数量的多少成比例，一般包含3～5位初级或中级项目经理。主要工作如下：

（1）对单个项目提供支持

收到销售部门的正式客户合同，或者收到管理层的书面通知，可以在合同签订之前开始实施的通知，核心团队在项目管理信息系统（PMIS）中建立项目。建立项目主要包括确立项目名称，分派项目PID，录入合同基本信息、客户基本信息。

根据预设的分配原则或者根据管理层发布的项目章程为项目分派项目经理，并通知项目经理。

督促项目经理在收到通知的规定时间内在PMIS中建立项目计划。

定期检查项目经理是否按时（如每周五）在PMIS中更新了项目状态，包括进度、成本等信息。 找出Out-of-Control（失控）的项目，并进行通报，例如：当前日期已经超过了某项任务的计划完成（开始）日期，但是没有完成，也没有调整基准计划，也没有原因说明和当前预计完成时间， 核心小组需要通报并进行跟踪。

跟踪项目成本：项目任务已经完成，但是没有填写实际成本，提醒其填写项目成本（外购费用，内部人员实际投入工时等）。

定期检查做过计划基线调整的项目，是否有相关的评审文件或者客户签字，并通报违例者。

定期（每月）生成问题项目报告（十大问题项目报告）。问题项目主要包括进度偏差和成本偏差当期排列在前的项目。

生成项目统计报告。①当前项目总数。从项目金额进行的分析，如金额超过N的有多少，等等。②当前处于某阶段的项目分别是哪些。③当前设计延误的项目有哪些。④交付延误的项目有哪些。⑤客户验收延误的项目有多少个，总金额是多少。

根据项目经理的项目交付物计划和项目进度计划，定期检查那些PMIS中标志已　经完成的交付物是否确实到位,并通报违例者。

根据专家组的意见，在系统中关闭项目。

大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

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　1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

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