鲁能改制了吗?

鲁能集团悄然改制 700亿资产归属仍在迷雾中
2007-01-09 11:23:35 大洋网
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山东第一大企业，同时也是全国电力系统最大职工持股企业鲁能集团悄然改制，但700亿资产的归属仍在迷雾中。
2006年12月30日，山东省省会济南市迎来了2006年的最后一场雪。纷飞的雪花中，带有“鲁能”字样的各色广告灯牌悬挂在主要的道路边，在深夜清冷的街头显得格外耀眼。
鲁能近年来崛起于山东大地，横跨煤电、矿业、房地产、工程建设、金融、体育等多项产业。这个名字不论是对电力业界资深人士，还是街头匆匆而过的行人，都如雷贯耳。鲜为人知的是，经过一年来的辗转腾挪，这个庞大的企业王国已悄然易主。
鲁能集团，这个原为国家电网山东电力集团公司下属的“三产多经”企业（电力行业内部对“三产”和多种经营公司的通称），如今已然是羽翼丰满的企业王国，总规模不仅超过原母体山东电力集团，也超过胜利油田、兖州煤矿、海尔集团等其他知名本地企业巨头。据国家统计局山东调查总队截至2005年底的数据，鲁能集团以总资产73805亿元傲居山东企业第一。
很少有人知道，这家“巨无霸”数年前已并非国有企业，主要由具有垄断地位的电网系统职工控股；更少人知道，今天的鲁能，已经完成了惊险的一跃：在内部人严密运筹之下，职工退股已经基本完成，两家位于北京的企业——北京首大能源集团有限公司（下称首大能源）和北京国源联合有限公司（下称国源联合）——已获得鲁能集团916%的股份。鲁能集团股权的作价依据，为鲁能集团截至2005年底的账面净值，并且减去了鲁能集团向股东支付的2005年度现金红利。以此计算，两家公司收购总价格约为373亿元。相关新闻： 鲁能系齐问鲁能集团是否私有化 尚未得到答复
2006年12月，中国投资协会会长、原国家计划委员会副主任陈光健上书国务院，反映鲁能清退职工股并引进两家私人企业股东的情况。这封信措词峻急，请求国务院成立专门调查组，查清这一事件中可能涉及的“腐败问题”。
鲁能两个“新主人”的名称，在鲁能内部一个极小的圈子里一度被称为“绝密中的绝密”；如今，正是这两家名不见经传的神秘公司，成为这一大型综合性财团的绝对控股人。从这两家“幸运的”新股东往上追溯，则是层层叠叠密如蛛网的股权转让与交易网。
今天的鲁能究竟属于谁？云深不知处，答案在这张网中。
既成事实
“鲁能集团公司层面的职工退股已基本完成。”2006年11月8日，鲁能集团政治工作部宣传负责人金涛向《财经》记者证实。
事实上，鲁能集团远不止是“基本完成”职工退股而已。在鲁能内部，北京两家私人企业入主鲁能集团的说法早就悄悄流传，但长期以来，无人知晓是哪两家公司，更不清楚是用什么价格、什么方式转让股权。即便到了2006年下半年，鲁能集团股权转让及相关的股权变更手续完成以后，这一消息仍然被严密封锁。《财经》记者遍询鲁能集团与山东电力业内人士，无人说得出新股东的名称。金涛在接受《财经》记者采访时，仍然否认鲁能正在进行改制和引进战略投资者的说法。
与此同时，中央国资委、国家电监会等部门的高级官员也表示，迄今没有接到鲁能集团股权转让的报批文件。
然而，新晋股东绝对控股鲁能集团，早在半年前就已成为现实，有关工商登记变更业已完成。
山东省工商局资料显示，北京首大能源集团有限公司、北京国源联合有限公司于2006年5月获得了当时鲁能集团3577亿股本中的916%。鲁能集团50家股东中，除三家公司，其余股东均已完成职工退股，随即将所持鲁能集团股权悉数以净值作价转让。其中，山东省电力工会委员会（当时名称为中国水利水电工会山东电力委员会，下称山东电力工会）持有的3152%股权转让给首大能源；其余46家股东合计持有6009%的股份则转让给国源联合。
2006年6月10日，鲁能集团已经召开了新一届股东会，刚刚完成股权变更的新晋大股东立即宣布增资。首大能源与国源联合计划共同增资37亿元左右，采用分期付款出资的形式进行。目前，第一期认缴出资7亿余元(国源联合41亿元，首大能源34亿元)已打入鲁能账户；第二期认缴出资297亿元约定于2006年12月31日之前到位。
待增资完成，鲁能集团的注册资本将达到7294亿元，国源联合、首大能源分别拥5729%和3859%。
鲁能集团新一届董事会亦已正式产生：原董事会成员钱平（山东电力集团总会计师）、焦德房（鲁能物业公司总经理）、刘建旬（山东青岛供电公司总经理）、王鲁军（山东电建三公司经理）等去职，同时去职的还有于世昌（山东电力集团公司党委书记）等五名监事。新晋大股东国源联合派出三名董事李彬（国源联合董事长）、霍宏、肖翠兰，首大能源派出两名董事熊宏伟（首大能源董事长）、曾鸣（首大能源子公司首大能源科技公司董事长），在九人董事会中共据五席。
代表新大股东进入鲁能集团董事会的国源联合董事长李彬年仅36岁，是内蒙古包头市人氏。
鲁能集团核心人物董事长高洪德与总裁徐鹏继续担任原职。
高洪德与徐鹏均从山东临沂起步。高洪德历任山东临沂行署办公室科长、电业局副局长、山东电力局局长助理、山东鲁能控股集团公司总经理、党委书记等，之后经历鲁能历次股权转让，目前仍担任鲁能集团的董事长；徐鹏曾任山东临沂电业局局长，2003年前后进入鲁能集团总部，任分管地产业务的副总裁，其后很快被提升为鲁能集团总裁。
如果一切顺遂，新董事会及其所代表的新晋大股东意志，将主导鲁能这家总资产超过700亿元的企业巨头未来的命运。
“转制”三部曲
2006年的这场改制，对鲁能决策者来说，可能是水到渠成之举。
作为一家由山东电力集团公司养育的公司，鲁能集团近年来在业务层面数道并进，跨地区跨行业拓展雷厉风行，作风高调进取，迅速崛起为煤电、房地产和资源行业的重要玩家；同样是近年间，鲁能集团内部股权结构与资产交易频仍，作风同样激进却极为低调，令业内资深人士也难窥堂奥。
“鲁能的企业性质到底是什么？”前不久，电监会价财部一位负责官员向鲁能旗下鲁能发展集团有限公司一位高管发问。答曰：“不是中央国有，不是地方国有，也不是私人企业，是‘四不像’。”
“那资产呢？”
“资产也说不清，国有、私营都有。”
“说不清”的鲁能，历史原本并不模糊。
“鲁能”，原本是山东电力集团（当时为山东省电力工业局）下属第三产业和多种经营企业的总称，创建于1995年，其前身可追溯到1988年成立的鲁能电力开发公司。鲁能第一任总经理崔兆雁回忆，创业之初“只有五个人，一间办公室”。这是第一阶段的鲁能，至1998年时总称“山东鲁能集团总公司”，经营的资产约26亿元。
1998年，山东电力集团撤销“山东鲁能集团总公司”，成立“山东鲁能集团公司”。这是第二阶段的鲁能，特点是职工持股和国有股共存。这一时期鲁能集团的股权结构是：山东电力工会代表职工持股超过20％，而山东电力集团直接持股为17％，另有由山东电力工业局下属的鲁能物业持股19％。
第二阶段的鲁能为时甚短，1999年9月以后，山东电力集团确定以鲁能控股有限公司（下称鲁能控股）为核心来管理旗下“三产多经”企业。鲁能由此进入第三阶段：鲁能控股由山东电力集团全资拥有，将本已试行职工持股的鲁能重新全数纳入国有轨道，并大量注入山东电力所属国有资产。
此时的鲁能控股，规模已然不小。原来的“山东鲁能集团公司”则更名为“鲁能发展集团有限公司”（下称鲁能发展），主营发电业务，成为鲁能控股旗下骨干企业之一。30多台发电机组从山东电力划拨到鲁能发展，总装机容量400多万千瓦，相当于彼时山东全省总装机容量的10％以上。正是依托早年间电力系统的行业垄断地位，鲁能控股获得极大发展，是山东电力集团辖下同时拥有电力和非电力资产的国有企业。这一时期，山东电力工会开始通过协议转让等方式收购鲁能控股旗下的优质资产。
2001年是中国电力体制改革的启动年。电力体制改革的核心，就是打破多年集发电、配电职能于一身的国家电力公司及下属各省公司的超级垄断地位；而改革的第一步，就是实行“（发电）厂（电）网分开”政策，原电力系统仍然能够以垄断地位掌握电网资源，旗下电力资源则划至国家五大电力集团公司，亦即华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、中电投集团。
依改革之势，原山东电力的资产一分为二，电网资产组建山东电力集团公司，为“中央驻鲁企业、国家电网公司所属企业”，以垄断地位专责山东电网运营；发电资产则大部划入五大国有发电集团。但是，已经在此前划至鲁能发展的电力资产不在“分家”之列。
此后，山东电力又在“鲁能”这一旗号下，迈出了关键性一步：2002年11月8日，鲁能集团有限责任公司（下称鲁能集团）成立，由此进入鲁能的第四阶段。山东电力工会将持有的鲁能发展、恒源经贸、鲁能物资等公司的股权作价86亿注入鲁能有限。当年年底开始了职工集资改制。集资由山东电力集团正式提出，要求“自愿集资，数额固定……普通员工和科技干部3万元；处级干部5万元；局级干部8万元”。
完成了改制的鲁能集团，已接近百分之百的职工持股。与此同时，国有的鲁能控股依然存在，二者并存至今，但始于2002年，从国有之鲁能控股到电网职工之鲁能集团的资产交易便开始了。

如今新零售已经成为最热门的商业模式，各个传统零售行业纷纷开始向新零售靠拢，各种互联网企业与线下零售企业也想从新零售中分得一杯羹，而新零售在资本注入后，正在以非常夸张的速度普及至各个行业，如果你的企业还不知道新零售的话，那你就要提前做好准备了，如果不跟紧新零售发展的脚步，被其它企业所淘汰是难免的。

第一步：线上线下整合

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通过提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，进而实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值，在保证客户有较好的用户体验之后，才会提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司的业绩。

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在企业与实体门店的市场经营中，各种经营数据都非常重要，而传统的管理模式所呈现的数据不但容易出错，而且商家也难从中分析出什么，所以数据化，信息化管理模式已经成为了一种商业趋势，想要让自己不被淘汰，只有使用数据化管理工具才能保证门店拥有数据分析能力，而大数据不但能帮助商家更好的服务消费者，还能让商家的营销活动更具个性化、精准化。

是中央直管的教育部直属全国重点大学,全国仅72所
是国家211工程重点建设的大学（2005年与中央财经大学，中国政法大学，中国协和医科大学等12所高校一起列入国家211工程建设行列。）
是全国第一个设董事会的公办重点大学。
华北电力大学的董事会是中国两大电网公司与五大发电集团,其中国家电网公司是中国最大的公司，全世界第40大公司。
华北电力大学的校友在中国电力行业最多，在电力行业成功的最多,为中国电力系统培养了近10万名学士,硕士和博士
电力行业科研成果最多，学术成果最多。
电力行业就业分配最好的学校。
电力行业的黄埔军校。
学校原名北京电力学院,1958年创建于北京,是由哈尔滨工业大学电机系,管理系以及苏联莫斯科动力学院若干专业组建的,大学总部在北京,并设保定校区1978年被国务院批准为全国重点大学经过近50年的发展,现拥有46个硕士学位授权点,14个博士学位授权点,一级学科博士点3个,博士后科研流动站2个,博士后工作站1个,国家重点学科1个,同时拥有mba授予权和工程硕士授予权,有正副教授663人,学校有正教授和博导自评权,拥有工程院全职院士3人华北电力大学火电,水电,核电齐全，新中国第一个发电专业，第一个微机继电保护专业,第一个核电专业，第一个风电专业,都发源于华北电力大学,是学习电力专业进入电力行业的理想学府
学科建设现状分析：
第十次学位点增设，华电的博士点由7个增至14个，硕士点由29个增至46个，增幅分别达到了100%和586%，在纵向方面华电学科可以说实现了一个跨越式发展。但是通过横向方面的比较，华电目前的博士点和硕士点数量尤其是博士点数量与其他教育部直属大学相比还有相当大的差距，本次博士点增长的绝对数也少于郑州大学、北方交通大学等学校。目前全校博导共64名，在北京市高校及教育部直属高校中的排名均较落后。华电的学科建设，其实还有很长的路要走。下文主要在对博士点及博导现状进行分析的基础上，浅论华电学科如何真正的跨越式发展。
一、博士点和博导数量在全国重点高校的地位
（一）绝对数量比较
华电目前拥有14个博士点，64位博导，在教育部直属大学中的排名较低，在北京市范围内的重点大学排名也较低，在“211工程”院校、全国部委直属重点大学及部分省属重点大学的排名中依旧较低。由此看来，华电的博士点数量和博导数量偏少，尚未达到重点大学平均水平，在全国重点高校的地位较低。
（二）相对数量比较
华电平均每个博士点拥有457名博导。采用相同指标体系，北航为886，西北工业大学为579，西安电子科技大学为570，成都电子科技大学为688。与知名工科重点高校相比，华电的相对指标排名也较低。（数据来源于各学校网站）
由以上分析可以看出，华电博士点和博导绝对数量尚未成大规模，相对数量低于许多重点工科大学，在全国重点高校中的地位较低。
二、博士点及博导数量及分布情况
（一）博士点数量及分布情况
第十次学位点增设后，目前华电拥有3个一级博士学科，14个二级博士点。14个二级博士点其中有12分布在电气工程及其自动化、动力工程、管理科学与工程三个一级学科，另外两个二级博士点分别是技术经济管理、控制理论与控制工程。
从华电博士点的分布可以看出，华电的优势学科依然集中在电力、动力（自动化是从动力中分出来的，以前是一个系）和管理这三个建校学科上。（关于此部分历史，可参考蒙古人所著的《华电风雨50年》），其余如机械、环境等老牌学科及信息、电子、计算机等学科均无博士点。由以上分析可得出，华电的优势学科教集中，电力行业特色鲜明，但整体发展明显不平衡，强弱明显。
（二）博导数量及分布情况
目前华电共拥有64名博士生导师，其中电力系20人，动力系17人，工商管理学院5人，自动化3人，其余分布在环境工程等院系。（补充各院系博导及所属学科名单）电力系拥有电气工程一级学科，20名博导研究方向均在该学科所覆盖的二级学科下；动力系拥有动力工程及工程热物理一级学科，但王丽萍、刘登瀛、纪昌明、陆道刚四位博导的研究方向不属于此学科的二级学科，暂时无博士点；工商管理学院5名博导研究方向均在技术经济管理及管理科学与工程专业上；环境工程学院等其他院系拥有博导但无博士点。
由华电博导的分布情况可以看出，华电目前的64位博导中，有23位博导从事的研究方向无博士点，只能挂靠在其他方向招收博士生或者招收硕士生，因此在下面的分析中将这23位博导剥离出去，不纳入博导整体分析。华电“有效”博导数量为41。（数据来自于华电官方网站>